Incidents associés
** En septembre dernier, ** Ann Castillo a vu un e-mail d'Amazon qui n'avait aucun sens. Son mari avait travaillé pour l'entreprise pendant cinq ans, plus récemment dans l'entrepôt surdimensionné de Staten Island qui servait de pipeline critique du détaillant vers New York. Maintenant, il voulait qu'il revienne dans l'équipe de nuit. "Nous avons informé votre responsable et les ressources humaines de votre retour au travail le 1er octobre 2020", indique le message. Mme Castillo était incrédule. Alors qu'il effectuait des heures supplémentaires obligatoires au printemps, son mari de 42 ans, Alberto, avait fait partie de la première vague d'employés du site à être testé positif au coronavirus. Ravagé par des fièvres et des infections, il a subi d'importantes lésions cérébrales. Aux tests de réactivité, Mme Castillo a déclaré, "son score était presque nul". M. Castillo avec sa femme, Ann, et leurs enfants.via la famille Castillo Pendant des mois, Mme Castillo, une physiothérapeute polie et accomplie, avait alerté l'entreprise que son mari, qui était fier de travailler pour le géant de la distribution, était gravement malade. Les réponses étaient décousues et confuses. Les e-mails et les appels vers les systèmes automatisés d'Amazon sont souvent sans issue. Les avantages sociaux de l'entreprise étaient généreux, mais elle avait été laissée paniquer par l'arrêt mystérieux des paiements d'invalidité. Elle a réussi à parler à plusieurs employés des ressources humaines, dont l'un a rétabli les paiements, mais après cela, le dialogue est principalement revenu aux arbres téléphoniques, aux réponses automatiques et aux messages vocaux sur le téléphone de son mari lui demandant s'il revenait. La convocation de retour au travail a renforcé ses soupçons sur le fait qu'Amazon n'avait pas pleinement enregistré sa situation. "N'ont-ils pas gardé une trace de ce qui lui est arrivé ?" dit-elle. Elle voulait demander à l'entreprise : « Vos travailleurs sont-ils jetables ? Pouvez-vous simplement les remplacer ? Le lieu de travail de M. Castillo, le seul centre de distribution d'Amazon dans la plus grande ville des États-Unis, réalisait l'impossible pendant la pandémie. Alors que les industries classiques de New York subissaient un effondrement massif, l'entrepôt, appelé JFK8, a absorbé des employés d'hôtel, des acteurs, des barmans et des danseurs, payant près de 18 dollars de l'heure. Poussé par un nouveau sens de la mission de servir les clients qui ont peur de faire leurs achats en personne, JFK8 a aidé Amazon à battre des records d'expédition, à atteindre des ventes stratosphériques et à enregistrer l'équivalent des bénéfices des trois années précédentes en un seul. Ce succès, cette rapidité et cette agilité étaient possibles parce qu'Amazon et son fondateur, Jeff Bezos, avaient été les pionniers de nouvelles façons de gérer les personnes en masse grâce à la technologie, en s'appuyant sur un labyrinthe de systèmes qui minimisaient les contacts humains pour se développer sans contrainte. Mais la société vacillait d'une manière que les étrangers ne pouvaient pas voir, selon un examen du New York Times de JFK8 au cours de l'année dernière. Contrairement à son traitement précis et sophistiqué des colis, le modèle d'Amazon pour la gestion des personnes - fortement dépendant des métriques, des applications et des chatbots - était inégal et tendu avant même l'arrivée du coronavirus, les employés devant souvent agir comme leurs propres assistants sociaux, entretiens et dossiers. Afficher. Au milieu de la pandémie, le système d'Amazon a brûlé les travailleurs, a entraîné des licenciements par inadvertance et des avantages bloqués, et a entravé la communication, jetant une ombre sur une réussite commerciale pour les âges. Amazon a pris des mesures sans précédent dans l'entreprise pour offrir la clémence, mais les a parfois contredites ou y a mis fin. Des travailleurs comme M. Castillo à JFK8 ont été invités à prendre autant de congés non rémunérés qu'ils en avaient besoin, puis frappés d'heures supplémentaires obligatoires. Lorsqu'Amazon a proposé aux employés des congés personnels flexibles, le système les traitant s'est bloqué, émettant une tempête d'avis d'abandon d'emploi aux travailleurs et envoyant le personnel se démener pour les sauver, selon les ressources humaines et les employés de l'entrepôt. Après que les absences ont initialement grimpé en flèche et perturbé les expéditions, Amazon a laissé les employés dans l'ignorance du bilan du virus. L'entreprise n'a pas informé les travailleurs de JFK8 ou d'autres entrepôts du nombre de cas, ce qui les a amenés à s'inquiéter de savoir si les notifications concernant des "individus" testés positifs signifiaient deux ou 22. Alors qu'Amazon a déclaré publiquement qu'elle divulguait des cas confirmés aux responsables de la santé, New York City les dossiers ne montrent aucun cas signalé avant novembre. L'entreprise et les responsables de la ville contestent ce qui s'est passé. Amazon a continué à suivre chaque minute des quarts de travail de la plupart des employés d'entrepôt, de la vitesse à laquelle ils emballaient les marchandises à la durée de leur pause - le type de surveillance qui [a stimulé l'échec d'une campagne de syndicalisation] (https://www.nytimes.com/2021/ 01/25/business/amazon-union-alabama.html) dirigée par des employés noirs frustrés dans un entrepôt de l'Alabama ce printemps. Si la productivité diminuait, les ordinateurs d'Amazon supposaient que le travailleur était à blâmer. Au début de la pandémie, le détaillant en ligne a suspendu son licenciement d'employés pour faible rendement, mais ce changement n'a pas été annoncé clairement à JFK8, de sorte que certains travailleurs craignaient toujours qu'un déplacement trop lent ne leur coûte leur gagne-pain. "Il est très important que les responsables de zone comprennent que les associés sont plus que de simples chiffres", a écrit un employé sur le tableau de bord interne de JFK8 l'automne dernier, ajoutant : "Nous sommes des êtres humains. Nous ne sommes pas des outils utilisés pour fixer leurs objectifs et leurs tarifs quotidiens/hebdomadaires. » L'entreprise a vanté des chiffres de création d'emplois à couper le souffle : de juillet à octobre 2020 seulement, elle a recruté 350 000 nouveaux travailleurs, soit plus que la population de Saint-Louis. De nombreuses recrues – embauchées via une présélection informatique, avec peu de conversation ou de vérification – n'ont duré que quelques jours ou semaines. Même avant la pandémie, des données jusque-là non déclarées montrent qu'Amazon perdait environ 3 % de ses associés horaires chaque semaine, ce qui signifie que le roulement de sa main-d'œuvre était d'environ 150 % par an. Ce taux, presque le double de celui des secteurs de la vente au détail et de la logistique, a fait craindre à certains dirigeants de manquer de travailleurs à travers l'Amérique. En documentant l'histoire inédite de la façon dont la pandémie a exposé le pouvoir et le péril du système d'emploi d'Amazon, les journalistes ont interrogé près de 200 employés actuels et anciens, des nouvelles recrues à l'arrêt de bus JFK8 aux employés de back-office à l'étranger en passant par les gestionnaires de Staten Island et à Seattle. . Le Times a également examiné les documents de l'entreprise, les documents juridiques et les dossiers gouvernementaux, ainsi que les messages des tableaux de commentaires des entrepôts qui servaient de téléscripteur en temps réel des préoccupations des travailleurs. En avril dernier, M. Bezos a déclaré qu'il était fier de la culture de travail de l'entreprise, des objectifs de productivité «réalisables», du salaire et des avantages sociaux. Lors d'entretiens, le responsable des ressources humaines pour les entrepôts et le directeur général de JFK8 ont déclaré que l'entreprise accordait la priorité au bien-être des employés, ont noté qu'elle avait élargi son personnel des ressources humaines et ont cité des enquêtes internes montrant une grande satisfaction des travailleurs. Certains managers de JFK8 et au-delà ont décrit l'établissement de relations profondes avec leurs équipes. Amazon a reconnu certains problèmes liés aux licenciements par inadvertance, à la perte d'avantages sociaux, aux avis d'abandon d'emploi et aux congés, mais a refusé de divulguer le nombre de personnes touchées. Kelly Nantel, une porte-parole, a suggéré que ces problèmes et quelques autres relatés dans cet article étaient des valeurs aberrantes. Ofori Agboka, le chef des ressources humaines, a noté que la distanciation sociale et le masquage avaient rendu plus difficile l'engagement personnel des employés pendant la pandémie. Pourtant, a-t-il dit, "98% de tout se passe bien - les gens vivent les bonnes expériences", obtenant l'aide dont ils ont besoin quand ils le souhaitent. Mais plusieurs anciens dirigeants qui ont aidé à concevoir les systèmes d'Amazon, et se disent toujours des admirateurs de l'entreprise, ont déclaré que le chiffre d'affaires élevé, la pression sur la productivité et les conséquences de la mise à l'échelle sont devenus trop critiques pour être ignorés. L'entreprise n'a pas abordé ces problèmes de manière ambitieuse, a déclaré Paul Stroup, qui dirigeait jusqu'à récemment des équipes d'entreprise consacrées à la compréhension des employés d'entrepôt. "Amazon peut résoudre à peu près tous les problèmes auxquels il pense", a-t-il déclaré dans une interview. La division des ressources humaines, cependant, était loin d'avoir la concentration, la rigueur et l'investissement des opérations logistiques d'Amazon, où il travaillait auparavant. "J'avais l'impression d'être dans une autre entreprise", a-t-il déclaré. David Niekerk, un ancien vice-président d'Amazon qui a mis en place les opérations de ressources humaines de l'entrepôt, a déclaré que certains problèmes découlaient d'idées que l'entreprise avait développées lorsqu'elle était beaucoup plus petite. M. Bezos ne voulait pas d'une main-d'œuvre enracinée, l'appelant «une marche vers la médiocrité», a rappelé M. Niekerk, et considérait les emplois peu qualifiés comme relativement à court terme. Alors qu'Amazon se développait rapidement, a déclaré M. Niekerk, ses politiques étaient plus difficiles à mettre en œuvre avec équité et soin. "C'est juste un jeu de chiffres à bien des égards", a-t-il déclaré. "La culture se perd." Même M. Bezos, dans son dernier tour en tant que directeur général de la société qu'il a créée, fait maintenant des concessions surprenantes sur le système qu'il a inventé. Dans une récente lettre aux actionnaires, il a déclaré que l'effort syndical montrait que "nous avons besoin d'une meilleure vision de la manière dont nous créons de la valeur pour les employés - une vision de leur succès". "Nous avons toujours voulu être l'entreprise la plus centrée sur le client de la Terre", a-t-il écrit. Maintenant, a-t-il ajouté, "nous allons être le meilleur employeur de la Terre et le lieu de travail le plus sûr (https://revealnews.org/article/how-amazon-hid-its-safety-crisis/)". Amazon est également sur le rythme devenir le plus grand employeur privé du pays d'ici un an ou deux, au fur et à mesure de son expansion. Environ un million de personnes aux États-Unis, pour la plupart des travailleurs horaires, dépendent désormais des salaires et des avantages sociaux de l'entreprise. Beaucoup décrivent le travail comme gratifiant. Adama Ndoye avait soutenu sa famille avec son salaire JFK8 tout en fréquentant l'université à distance. "Lumières allumées, nourriture, vêtements, tout", a-t-elle dit. Dawn George, une chef, a déclaré qu'elle était reconnaissante à JFK8 de l'avoir accueillie après la disparition des emplois de cuisine d'hôtel au printemps dernier. "Je suis prête à travailler mes chaussettes juste pour un revenu horaire", a-t-elle déclaré. Certains admirent l'ambition d'Amazon. "C'était comme être un lanceur dans une équipe qui avait un match tous les soirs", a déclaré Dan Cavagnaro, qui a commencé à JFK8 lors de son ouverture en 2018 et a travaillé avec M. Castillo. Mais M. Cavagnaro a été licencié par erreur en juillet alors qu'il tentait de rentrer de congé et n'a pu joindre personne pour l'aider. "Veuillez noter ce qui suit", a-t-il écrit dans son dernier plaidoyer par e-mail sans réponse. "JE SOUHAITE RESTER EMPLOYÉ CHEZ AMAZON." 'Comme une ville fantôme' ------------------- Fin mars 2020, Traci Weishalla a parcouru la longueur de JFK8, renonçant au gilet fluorescent qui la marquait en tant que manager. Elle voulait un regard sans filtre sur ce qu'elle aiderait bientôt à superviser : un entrepôt de la taille de 15 terrains de football, desservant la plus grande métropole américaine au moment même où elle devenait l'épicentre national de la pandémie. Le bruit, des tapis roulants fouettant les colis, ressemblait au rugissement d'une rame de métro venant en sens inverse. Construite pour conquérir le marché le plus lucratif du pays, l'installation fonctionnait presque 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Mme Weishalla avait aidé à ouvrir l'entrepôt un an et demi plus tôt, et maintenant - en tant que clients confinés à la maison à travers le pays [réclamant des thermomètres, des désinfectants et des puzzles] (https://www.nytimes.com/2020/03/17/ technology/amazon-coronavirus.html) – elle a vu une opportunité et un but dans son retour en tant que directrice générale adjointe. Pour une organisation qui s'occupait de miracles logistiques, le coronavirus n'était qu'un autre obstacle à surmonter, a-t-elle déclaré. "C'est ce que nous faisons", a expliqué plus tard Mme Weishalla, 38 ans. "Nous travaillons pour résoudre les problèmes impossibles." Mais le puissant système d'Amazon vacillait. Des semi-remorques se trouvaient dans des entrepôts à travers le pays, sans suffisamment de travailleurs pour les décharger. Les clients ont découvert que les articles que l'entreprise avait jugés non essentiels pouvaient prendre un mois pour arriver - une éternité pour une entreprise qui livrait régulièrement dans les deux jours. Une raison essentielle : les ouvriers de l'entrepôt ne se présentaient pas. Pour les attirer, Amazon leur a proposé une augmentation temporaire de 2 dollars de l'heure, un double salaire pour les heures supplémentaires et, pour la première fois, des congés non rémunérés illimités. Les dirigeants pensaient que les travailleurs devraient pouvoir rester à la maison sans craindre d'être licenciés et qu'avec une plus grande flexibilité, certains pourraient encore venir pour une partie d'un quart de travail, selon deux personnes proches de la décision. (Comme certains autres hauts dirigeants dans cet article, ils ont parlé sous le couvert de l'anonymat car ils n'étaient pas autorisés à commenter.) Dans tout le pays, près d'un tiers des 500 000 travailleurs d'Amazon restaient chez eux. Certaines nouvelles recrues ont abandonné des emplois avant même qu'ils ne commencent, selon d'anciens recruteurs. JFK8 "était comme une ville fantôme", se souvient Arthur Turner, un ouvrier qui est resté. Même Alberto Castillo a envisagé de rester à la maison. Les chiffres de l'actualité étaient insondables : au moins 20 000 New-Yorkais déjà infectés, les hôpitaux de la ville bloqués, jusqu'à 1,7 million de décès prévus dans tout le pays. Mais ce n'était pas le moment de se passer de ses revenus : les Castillo, des immigrants des Philippines, aspiraient à acheter une maison. Il travaillait de nuit, dépannait et s'entraînait avec une douce maîtrise, des blagues fréquentes et des références à "Star Wars", ont déclaré des collègues, et il venait de postuler pour une promotion. JFK8 donnait également des instructions contradictoires : malgré la promesse d'Amazon de congés non payés, les travailleurs ont été alertés que chaque département serait en heures supplémentaires obligatoires. Lorsque M. Castillo est arrivé le 24 mars, il a appris que l'entrepôt avait son premier cas positif. Il a envoyé un message à son patron, qui a répondu : « Oui, j'ai oublié d'en parler », et a ajouté que tous ceux qui travaillaient avec l'employé avaient été informés. M. Castillo a appelé sa femme pour discuter de l'opportunité de rentrer chez lui. Ils ont décidé qu'il finirait son quart de travail. À l'aube, sur le chemin du retour vers le New Jersey, sa gorge a commencé à le démanger. Travail organisé --------------- Ce matin-là, deux travailleurs ont conduit dans la direction opposée, se sont dirigés vers la salle de pause de JFK8 et ont dit à des dizaines de collègues : le virus avait pénétré dans l'entrepôt, Amazon ne pouvait pas être confiance pour leur dire la vérité et l'installation devrait être fermée. Derrick Palmer et Chris Smalls, coéquipiers et meilleurs amis d'Amazon, ne faisaient partie d'aucun effort formel. Leur employeur considérait la syndicalisation comme une menace grave et avait même renoncé à construire un deuxième siège social à New York [en partie à cause d'éventuels plans de syndicalisation](https://www.nytimes.com/2019/02/15/nyregion/ amazon-hq2-nyc.html). Un syndicat des travailleurs du commerce de détail avait un jour déclaré avec audace que JFK8 deviendrait le premier entrepôt syndiqué d'Amazon dans le pays, mais l'effort était mort. Les deux hommes étaient chez Amazon depuis 2015 et connaissaient l'entreprise depuis les échelons les plus bas. M. Palmer, alors âgé de 31 ans, était observateur et délibéré, si en forme qu'il se rendait souvent au gymnase après un quart de travail de 10 heures. Après avoir abandonné ses études collégiales, il a travaillé dans une série d'entrepôts, a rejoint Amazon et était maintenant un "récolteur" chez JFK8, retirant des produits des étagères robotiques. Il produisait souvent les meilleurs chiffres sur le logiciel qui suivait la productivité et avait été sélectionné pour former d'autres personnes et aider à ouvrir un entrepôt dans l'Illinois. Il s'est également senti déçu, estimant que le succès retentissant d'Amazon ne revenait pas à des travailleurs comme lui. Les employés se sentaient gérés en grande partie par des applications, des algorithmes et des règles strictes mais mal expliquées, a-t-il déclaré. Lorsqu'il a rencontré Mme Weishalla lors d'une session de 2019 permettant aux travailleurs de partager leurs commentaires, a-t-il déclaré, il a demandé plus d'interaction humaine de la part de la direction et lui a dit qu'il aspirait à un travail comme le sien. Mais il n'a vu aucun changement. "Si nous allons au-delà des exigences, il n'y a pas de récompense", a-t-il déclaré dans une interview. Lorsque M. Palmer a demandé une promotion pour la dernière fois, au début de 2020, il faisait partie des 382 personnes qui ont postulé pour le poste. Bien qu'il ne le sache pas, les chances étaient élevées par conception, une excroissance des philosophies de gestion de M. Bezos. Amazon a intentionnellement limité la mobilité ascendante des travailleurs horaires, a déclaré M. Niekerk, l'ancien vice-président des ressources humaines qui a pris sa retraite en 2016 après près de 17 ans dans l'entreprise. Dave Clark, alors chef des opérations, avait rejeté sa proposition vers 2014 de créer davantage de rôles de leadership pour les employés horaires, similaires aux sous-officiers de l'armée, a-t-il rappelé. Au lieu de cela, M. Clark, qui est maintenant directeur général de l'activité grand public d'Amazon, voulait doubler ses efforts pour embaucher des gestionnaires de première ligne "méchants intelligents" tout droit sortis de l'université, a déclaré M. Niekerk. En revanche, plus de 75 % des responsables des magasins Walmart aux États-Unis ont commencé comme employés horaires. Suivant une tendance à travers Amazon, JFK8 a promu 220 personnes l'année dernière parmi ses plus de 5 000 employés, un taux inférieur à la moitié de celui de Walmart. Le fondateur d'Amazon ne voulait pas que les travailleurs horaires restent longtemps, considérant "une main-d'œuvre nombreuse et mécontente" comme une menace, a rappelé M. Niekerk. Les données de l'entreprise ont montré que la plupart des employés sont devenus moins enthousiastes avec le temps, a-t-il déclaré, et M. Bezos pensait que les gens étaient intrinsèquement paresseux. "Ce qu'il dirait, c'est que notre nature humaine est de dépenser le moins d'énergie possible pour obtenir ce que nous voulons ou ce dont nous avons besoin." Cette conviction était intégrée dans toute l'entreprise, de la facilité de la commande instantanée à l'utilisation omniprésente des données pour tirer le meilleur parti des employés. Les augmentations de salaire garanties ont donc cessé au bout de trois ans et Amazon a incité les employés peu qualifiés à partir. Chaque année, M. Palmer voyait des pancartes proposer aux associés des milliers de dollars pour démissionner, et alors qu'il entrait dans JFK8 chaque matin, il passait devant une salle de classe pour des cours gratuits pour les former dans d'autres domaines. M. Agboka, le responsable des ressources humaines, a déclaré que si l'entreprise proposait des formations et des carrières chez Amazon aux personnes intéressées, elle était fière de fournir également aux personnes des emplois à court terme pour les "saisons et périodes" dont elles avaient besoin. Lorsque le virus est arrivé à JFK8, M. Palmer s'est inquiété de la manière dont Amazon protégerait et communiquerait avec les travailleurs. La notification du premier cas positif de l'entrepôt avait été inégale. Une collègue travaillant près de M. Smalls avait semblé malade, les yeux injectés de sang alors qu'elle se débattait pendant son quart de travail. Les deux hommes n'ont vu qu'une seule solution : que JFK8 fasse une pause, nettoie et réévalue, comme l'avait brièvement fait une installation d'Amazon dans le Queens. Les congés sans solde ne suffisaient pas, disaient-ils - une entreprise dirigée par l'homme le plus riche du monde ne devrait pas obliger les travailleurs à choisir entre la sécurité et un chèque de paie. M. Palmer a invité des dizaines de travailleurs à partager leurs préoccupations sur un chat Instagram. "C'est pourquoi mon cul est resté à la maison", a écrit l'un d'eux. "La santé avant la richesse honnêtement, embrassez vos proches tous les jours", a répondu un autre. "Est-ce que vous ne faites que choisir des articles essentiels ?" a demandé l'un d'eux, faisant référence aux efforts d'Amazon au début de la pandémie pour expédier uniquement les marchandises nécessaires. "Mec, je range des godes", a répondu un autre. Presque tous les travailleurs du groupe étaient noirs, comme M. Palmer et M. Smalls, ou latinos. Il en était de même pour plus de 60% des associés de JFK8, selon les archives internes d'Amazon de 2019. La direction, selon les documents, était à plus de 70% blanche ou asiatique. Les associés noirs de JFK8 étaient près de 50% plus susceptibles d'être licenciés - que ce soit pour productivité, faute ou ne pas se présenter au travail - que leurs pairs blancs, selon les archives. (Amazon a déclaré qu'il ne pouvait pas confirmer les données sans en savoir plus sur leur source.) Entre la surveillance constante, l'hypothèse selon laquelle de nombreux travailleurs sont des fainéants et le manque d'opportunités d'avancement, "beaucoup de travailleurs appartenant à des minorités avaient juste l'impression que nous étions utilisé », a déclaré plus tard M. Palmer. "Nous sommes le cœur et l'âme de ce bâtiment", a-t-il écrit dans le chat. "Rien ne se fait sans nous." Les deux hommes ont continué leurs avertissements de salle de pause pendant plusieurs jours et ont confronté les managers de JFK8. "Si, à Dieu ne plaise, quelqu'un dans ce bâtiment décède, ou l'être cher de quelqu'un décède, ce sera entre vos mains, pas la mienne", a déclaré M. Smalls, le pétard de la paire, au chef de file de l'entrepôt, selon un enregistrement audio d'une conversation. Le 30 mars, ils ont manifesté sur le parking avec un petit groupe d'autres employés. M. Palmer portait une pancarte qui disait : « Traitez vos employés comme vos clients. À Seattle, les dirigeants toujours aux prises avec la fréquentation des cratères ont cherché à minimiser la manifestation, mais ont plutôt attiré plus [attention](https://www.nytimes.com/2020/04/03/nyregion/coronavirus-nyc-chris-smalls-amazon. html) à celui-ci. Amazon a licencié M. Smalls, affirmant que sa manifestation avait violé une ordonnance de quarantaine basée sur son contact avec le collègue malade. (M. Palmer a reçu un avertissement pour violation des règles de distanciation sociale.) [Notes de réunion](https://www.vice.com/en/article/5dm8bx/leaked-amazon-memo-details-plan-to-smear- viré-organisateur-d'entrepôt-il-n'est-pas-intelligent-ou-articulé) pris le lendemain par le meilleur avocat de l'entreprise et divulgué à Vice News appelé M. Smalls "pas intelligent ou articulé". Bien que l'avocat ait rapidement déclaré qu'il ne connaissait pas la race de M. Smalls, un groupe d'employés noirs de l'entreprise a écrit une lettre qualifiant la diffamation de "modèle systémique de préjugés raciaux qui imprègne Amazon". Le bureau du procureur général de New York et la sénatrice Elizabeth Warren ont demandé si le licenciement était représailles, ce qu'Amazon a démenti. M. Palmer a choisi de rester au JFK8, déterminé à le changer de l'intérieur. M. Bezos, qui avait été enfermé dans son ranch de l'ouest du Texas, a fait une rare visite à un entrepôt d'Amazon près de Dallas le 8 avril, montrant un pouce levé aux employés. Bénéfices records, augmentations interrompues ----------------------------- À Staten Island, les travailleurs ont commencé à recevoir les avertissements redoutés. M. Cavagnaro, qui avait travaillé avec Alberto Castillo, avait pris un congé d'Amazon. Il a suggéré une date de retour en juin sur une note du médecin, mais n'a pas pu joindre l'entreprise pour poser des questions ou discuter d'un retour. Les systèmes de présence d'Amazon l'ont enregistré en tant que non-présentation et il a commencé à recevoir des avis d'abandon d'emploi. Incapable d'obtenir une réponse, il a levé les mains et s'est laissé virer. Après que le Times ait interrogé Amazon sur sa situation, l'entreprise lui a proposé de reprendre son emploi. (Son cas "aurait dû être mieux traité", a déclaré Mme Nantel.) Au moment où M. Cavagnaro luttait à la fin du printemps pour retourner à JFK8, M. Castillo avait sévèrement décliné. Les médecins ont dit à sa femme qu'il ne parlerait plus jamais, ne mangerait ni ne travaillerait. Incapable de lui rendre visite en raison des restrictions virales, Mme Castillo a créé une peinture murale dans leur petit appartement, montrant la famille de quatre personnes célébrant les festivités de l'église, faisant des arts martiaux et portant des costumes d'Halloween assortis. Le jour de la fête des pères, les deux enfants du couple se tenaient devant le centre médical où il était soigné, avec des affiches déclarant leur dévotion. L'assurance maladie fournie par Amazon couvrait la plupart des frais médicaux, mais Mme Castillo a découvert que les paiements d'invalidité de courte durée de son mari avaient cessé. "J'ai continué à envoyer des formulaires médicaux mais je ne pouvais pas dire si quelqu'un à l'autre bout les recevait réellement", a-t-elle déclaré. La maison qu'ils avaient espéré acheter était un rêve évanoui ; maintenant, elle comptait chaque centime et acceptait les dons d'amis. Le responsable des ressources humaines de JFK8 s'est excusé et a corrigé les 10 semaines de paiements manqués. Amazon a déclaré que les documents que Mme Castillo avait soumis n'avaient jamais été transmis à son gestionnaire de cas, un problème de système qui avait également affecté d'autres personnes. Au retour des travailleurs, Amazon a informé les employés de tout le pays qu'il mettait fin à l'augmentation de 2 $ de l'heure et au double salaire des heures supplémentaires. Les salaires supplémentaires n'avaient pas été une prime de «risque», ont déclaré les responsables, mais une incitation à se présenter. La décision de forcer les travailleurs à revenir a fait entrer l'entreprise dans l'ère la plus rentable de son histoire. Fin mai, JFK8 était un entrepôt très performant, ramenant 1,68 million d'articles en une seule semaine, Christine Hernandez, qui travaillait dans les ressources humaines, s'est vantée sur Twitter. "Yasss !!!" elle a applaudi. En juillet, Amazon a annoncé un bénéfice de 5,2 milliards de dollars pour le trimestre – un record, jusqu'à ce que le prochain trimestre rapporte 6,3 milliards de dollars. Amazon était "presque épuisé" depuis le début du mois de mai, lorsque davantage de personnes étaient de retour au travail, a expliqué Brian Olsavsky, le chef des finances de l'entreprise, lors d'un appel avec des journalistes. Cela a permis au détaillant en ligne de répondre plus efficacement à l'énorme demande, en travaillant à pleine capacité 24 heures sur 24. C'était comme le Black Friday tous les jours. Le pouvoir des métriques ------------------------ Pour Traci Weishalla et ses pairs, la clé pour propulser des milliers d'employés à ce niveau de performance était de définir le rythme. La vitesse était essentielle, mais il en était de même pour le rythme de tout l'entrepôt. Si les nouveaux articles étaient déballés plus rapidement qu'ils ne pouvaient être préparés pour l'expédition, tout le JFK8 pourrait se coincer. Le centre de distribution était un organisme dans un écosystème d'entrepôts encore plus grand, et pour se coordonner avec eux et la flotte de chauffeurs-livreurs, Mme Weishalla devait maintenir un pouls rapide et constant. Deux mesures dominaient les quarts de travail de la plupart des employés horaires. Le taux évaluait la vitesse à laquelle ils travaillaient, un nombre constamment fluctuant affiché à leur station. Tâche de congé, ou T.O.T., a suivi chaque instant où ils se sont éloignés de leur affectation – qu'il s'agisse de marcher jusqu'à la salle de bain, de dépanner des machines cassées ou de parler à un collègue. La société a été la pionnière de nouvelles façons de calculer les deux métriques au milieu des années 2000, lorsqu'un Amazon plus petit et plus débraillé a entrepris de révolutionner les entrepôts. M. Niekerk, l'ancien chef des ressources humaines pour les opérations, a déclaré que l'accent mis sur le suivi de la productivité, séduisant dans une entreprise aussi analytique qu'Amazon, avait été débattu dès le départ. Il avait été sceptique, arguant qu'"une mesure de productivité est toujours une chose effrayante", exprimant "Une erreur et je vais prendre du retard". "J'ai perdu cette bataille", a-t-il déclaré. Finalement, a-t-il dit, les promesses de livraisons plus fermes et plus rapides ont créé "un effet multiplicateur sur la demande d'une productivité plus élevée". Dans les nouveaux entrepôts robotisés comme JFK8, ces mesures étaient au centre des opérations d'Amazon. Un seul responsable de première ligne pourrait suivre 50, 75, voire 100 travailleurs en vérifiant un ordinateur portable. Des rapports générés automatiquement signalaient quand quelqu'un avait du mal. Un travailleur dont le rythme était trop lent, ou dont le temps de travail montait trop haut, risquait d'être sanctionné ou licencié. Si un travailleur n'était pas à sa tâche, le système supposait que le travailleur était à blâmer. Les responsables ont été invités à demander aux travailleurs ce qui s'était passé et à coder manuellement ce qu'ils considéraient comme des excuses légitimes, comme des machines cassées, pour annuler la valeur par défaut. Des documents internes montrent que les gestionnaires ont reçu pour instruction de ne s'adresser qu'au « principal délinquant » pour une tâche de congé dans chaque service par quart de travail. Selon Mme Nantel, moins de 1 % des licenciements en 2019 étaient en raison d'un dépassement de taux ou d'un congé. Mais les travailleurs ne le savaient pas. L'objectif, selon les directives internes de JFK8, "n'est pas de créer un environnement où nous écrivons tout le monde, mais où les associés savent que nous auditons pour T.O.T." Les travailleurs ne pouvaient pas facilement voir leur T.O.T. totaux, augmentant l'anxiété. La rumeur s'est répandue que les Amazoniens ne pouvaient pas prendre de pauses toilettes - une perception erronée enracinée dans une réelle appréhension. Certains employés ont consigné leur journée de travail à la minute près dans un carnet, au cas où. M. Agboka a déclaré que la tâche de congé visait à identifier les obstacles auxquels un travailleur peut être confronté. "Nous ne voulons pas que les gens travaillent avec l'état d'esprit de perdre leur emploi plutôt que d'être productifs et de réussir", a-t-il déclaré. Certains employés, comme Arthur Turner, ont trouvé les systèmes équitables : "Si vous venez ici et faites ce qu'il faut, vous suivez tous les protocoles qu'ils veulent que vous suiviez, vous ne pouvez pas avoir d'ennuis." Dayana Santos, 32 ans, qui a commencé à JFK8 en juin 2019, a apprécié les mesures. « Comment puis-je faire mon travail efficacement si la personne suivante ne fait pas le sien ? » a demandé Mme Santos, qui courait parfois avec des collègues pour le plaisir. « Pourquoi tout doit-il être une compétition avec toi, Santos ? » son patron taquinerait. Après des mois d'éloges de ses managers, Mme Santos a eu une très mauvaise journée. Elle travaillait dans la robotique, mais comme son bus était en retard, elle a été envoyée à la cueillette. On lui a proposé une autre tâche après le déjeuner, mais elle n'a jamais abouti et son poste de cueillette était occupé. Elle a traversé l'entrepôt à la recherche d'un autre, accumulant plus de temps libre. Cet après-midi-là, elle a été stupéfaite de découvrir qu'elle était renvoyée. Des histoires comme celle-là intimident les travailleurs avant même leur premier jour, a découvert une équipe des ressources humaines au siège d'Amazon. "Tout le monde dans votre communauté, une personne sur trois, a travaillé chez Amazon", a déclaré M. Stroup. "Vous avez des informations qui vous ont été communiquées à table ou avec des amis." Des expériences menées par l'une des équipes de M. Stroup ont révélé que les travailleurs incités ne les rendaient pas suffisamment productifs pour justifier l'anxiété. L'équipe a plaisanté en disant que donner 5 $ à un travailleur "aurait probablement un meilleur impact qu'un responsable qui vous dirait:" Vous avez fait du mauvais travail la semaine dernière "." Les travaux sur la question ont été interrompus lorsque la pandémie a créé des priorités plus urgentes. Mais au cours de l'été, la résistance aux politiques a augmenté. Avec la disparition du salaire supplémentaire de Covid et les manifestations de Black Lives Matter qui se sont propagées à travers le pays, un petit groupe de travailleurs noirs dans un nouvel entrepôt à Bessemer, en Alabama, à la périphérie de Birmingham, [étaient hérissés](https://www.nytimes .com/2021/01/25/business/amazon-union-alabama.html) sur la façon dont Amazon a microgéré son temps. Frustré, l'un d'eux dans une recherche en ligne est tombé sur le syndicat des travailleurs du commerce de détail qui avait autrefois l'ambition d'organiser JFK8. À New York, Mme Santos fabriquait son propre petit stand. Amazon avait contesté ses allocations de chômage, arguant qu'elle avait été licenciée pour un motif valable. Elle a riposté et un juge du tribunal administratif s'est rangé du côté d'elle, notant qu'elle n'avait jamais reçu d'avertissement et qu'Amazon n'avait pas prouvé qu'elle était hors de propos. Au milieu de l'été, un message de Mme Weishalla a atterri dans les boîtes de réception des employés de JFK8 et a été affiché à l'intérieur des cabines de salle de bain, disant que les « rétroactions sur la productivité » avaient été suspendues en raison de la pandémie. Cela signifiait que personne ne serait licencié pour avoir été trop lent. De manière confuse, le message, qui notait également des minutes supplémentaires pour le lavage des mains, indiquait que les changements étaient en vigueur depuis mars. Jusqu'aux avis, de nombreux travailleurs n'avaient aucune idée qu'Amazon avait assoupli l'une de ses politiques d'emploi les plus controversées. Les tarifs étaient toujours affichés sur les postes de travail et les instructions initiales aux gestionnaires portaient la mention «conseils verbaux uniquement». Mme Nantel a déclaré que les gestionnaires étaient censés informer chaque travailleur individuellement, qualifiant cela d'approche à haute pression. Les avis à l'échelle du bâtiment de Mme Weishalla avaient été [incités] (https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-07-14/amazon-tells-staff-hand-washing-time-won-t -être-tenu-contre-eux) par une action en justice - plus tard rejetée - contestant les conditions de travail pandémiques à JFK8. Le demandeur principal était Derrick Palmer. Bien que les travailleurs ne puissent pas être punis pour des taux bas, les gestionnaires encourageaient toujours la rapidité. Un jour de fin d'été, Thalia Morales, alors âgée de 28 ans, limitait les allers-retours aux toilettes pour améliorer sa productivité. Elle n'a finalement pas pu attendre plus longtemps - et a trouvé la chambre des dames la plus proche fermée. Mme Morales a explosé de colère contre une femme de ménage, qui a dit qu'elle ne pouvait pas entrer. Elle a été licenciée pour l'altercation verbale, se souvient-elle dans une interview, et a dit qu'elle ne pourrait jamais présenter une nouvelle demande. Bientôt, à sa grande surprise, l'application lui a envoyé un ping pour un travail manquant. Elle est retournée à l'entrepôt avec inquiétude, a terminé son quart de travail et y travaille toujours aujourd'hui. Il s'est avéré que son licenciement n'avait pas été traité correctement - Amazon avait commis une erreur en sa faveur. À la fin du mois de septembre, la nouvelle a circulé dans JFK8 et d'autres entrepôts : le sursis tarifaire était terminé. La saison des fêtes approchait et on s'attendait à ce qu'elle ne ressemble à aucune autre. Burning Through the Work Force ------------------------------ Le 13 octobre, l'arrêt de bus à l'extérieur de JFK8 a été inondé de travailleurs embauchés dans une vague sans parallèle dans l'histoire des entreprises américaines. C'était Prime Day, les vacances de magasinage inventées par Amazon qui ont lancé la saison de Noël. Pour répondre au moment, l'entrepôt absorbait des unités entières d'amis et de famille sans entretiens d'embauche, et dans la plupart des cas, peu ou pas de conversation entre l'employeur et les candidats. Alors que le crépuscule s'installait et que les camions passaient, Tiara Mangroo, une lycéenne qui venait de terminer son quart de travail, a embrassé son petit ami. Il a également travaillé pour Amazon à Staten Island, tout comme son père, son oncle, ses cousins et son meilleur ami. Keanu Bushell, un étudiant, travaillait les jours et son père les nuits, partageant une voiture qui effectuait quatre trajets quotidiens entre Brooklyn et JFK8. Une mère et sa fille ont organisé des conteneurs de repas pour leurs pauses du milieu de la nuit ; d'autres ont emballé Red Bull ou Starbucks Frappuccinos dans les sacs antivol transparents que les travailleurs portaient. La plupart ont dit qu'ils étaient simplement reconnaissants d'être employés. Kevin Michelus, 60 ans, et retraité après une vie de petits boulots, avait été attiré par une œuvre publicitaire de cartes postales. "Aucun curriculum vitae, aucune expérience de travail requise", a-t-il déclaré. "Je n'ai jamais entendu parler d'un travail comme celui-là." Lui et les autres nouveaux arrivants avaient été embauchés après seulement une rapide présélection en ligne. En interne, certains décrivent le processus d'emploi automatisé de l'entreprise comme une "embauche simplifiée", avec des algorithmes prenant des décisions et un sens limité de la part d'Amazon dont il fait appel. M. Niekerk a déclaré que M. Bezos a poussé à retirer les humains du processus d'embauche, affirmant que le besoin d'Amazon en travailleurs serait si important que les candidatures devaient être "un écran de cases à cocher". M. Bezos considérait également les évaluations automatisées comme un moyen cohérent et impartial de trouver des travailleurs motivés, a déclaré M. Niekerk. Amazon s'est vanté des emplois qu'il a créés, se qualifiant de force de croissance et de subsistance. Ce que les chiffres masquaient, c'est que de nombreux travailleurs quittaient Amazon en quelques mois, voire quelques jours. Au fil des semaines, des indices de problèmes apparaissaient, selon des interviews et des messages sur le tableau de commentaires interne de JFK8 consultés par le Times. Plusieurs ont déclaré que les travailleurs devraient être davantage avertis des heures supplémentaires obligatoires, que les horaires ont changé "sans appel, sans SMS, sans e-mail, rien". Les représentants des RH étaient « difficiles à trouver », « non formés » et « incapables de traiter les véritables plaintes ». D'autres se sont demandé pourquoi ils devaient aller trouver un représentant des RH pour corriger les erreurs de congés non payés déduits par l'application A à Z. "Regardez toute la technologie que nous avons maintenant", a écrit un employé. "Je suis sûr que cela peut être corrigé." Certains des travailleurs ont faibli immédiatement ou semblaient tout simplement mauvais pour le travail. Mme Mangroo n'était même pas censée être là ; Les politiques d'embauche d'Amazon n'autorisent pas les lycéens. Elle a été licenciée pour des problèmes de temps libre, après ce qu'Amazon a appelé des tentatives répétées de coaching. Bientôt, son meilleur ami et son oncle sont également partis. M. Michelus, le retraité recruté par carte postale, avait un faible taux de productivité. Stressé, il a arrêté 11 jours après avoir commencé. Keanu Bushell, la moitié de l'équipe père-fils, ne faisait pas confiance aux systèmes d'Amazon pour comptabiliser correctement son temps et a démissionné. Avec des heures limitées dans les transports en commun, certains nouveaux arrivants étaient aux prises avec des réveils à 2 ou 3 heures du matin dans les coins les plus reculés de la ville, des odyssées de trois heures jusqu'à l'entrepôt et des quarts de travail de près de 12 heures. D'autres étaient des lavages - voler des marchandises, jouer à des jeux sur leurs téléphones pendant de longues périodes dans la salle de bain, abuser de la politique de congé. En 2019, Amazon a embauché plus de 770 000 travailleurs horaires, même si l'entreprise, y compris le personnel de l'entreprise, n'a augmenté que de 150 000 cette année-là, John Phillips, l'ancien responsable du recrutement de masse, [a écrit] (https://www.linkedin.com /in/talentfirst/) sur LinkedIn. Cela signifiait que l'équivalent de l'ensemble de la main-d'œuvre d'Amazon – environ 650 000 personnes au début de l'année – est parti et a été remplacé cette année-là. La société a refusé de fournir des chiffres pour 2020. Pour certains, la relation à court terme a fonctionné. Stephen Ojo, danseur à Brooklyn, a rejoint JFK8 au printemps. "C'était un bon moyen pour moi de gagner de l'argent supplémentaire, cela n'entrait pas en conflit avec mon emploi du temps, cela correspondait à ma vie à l'époque", a-t-il déclaré. Mais il savait aussi qu'Amazon n'était pas son avenir. Il était star dancer dans le film de Beyoncé "Black Is King", qui serait diffusé aux téléspectateurs en été. À ce moment-là, il en avait fini avec Amazon. D'autres avaient besoin de travaux. Quelques jours après que M. Michelus ait démissionné, il était de retour à l'arrêt de bus. "Je dois apprendre à gérer la pression", a-t-il déclaré. Amazon l'a ramené, et bientôt il a repris des articles. Avec le taux de désabonnement élevé, plusieurs dirigeants actuels et anciens d'Amazon craignent qu'il n'y ait tout simplement pas assez de travailleurs. Dans les villes les plus reculées où Amazon a basé ses premières opérations aux États-Unis, il a brûlé les bassins de main-d'œuvre locaux et a dû faire venir les gens par autobus. "Six à sept personnes qui postulent équivaut à une personne qui se présente et travaille réellement", a expliqué M. Stroup. Si Amazon fait appel à l'ensemble de sa main-d'œuvre une ou deux fois par an, il a déclaré: "Vous devez avoir huit, neuf, 10 millions de personnes postulant chaque année." Cela représente environ 5% de l'ensemble de la main-d'œuvre américaine. Mme Nantel a répondu à plusieurs questions sur le chiffre d'affaires d'Amazon en répétant : « L'attrition n'est qu'un point de données, qui, lorsqu'il est utilisé seul, manque de contexte important. De nombreux nouveaux arrivants se trouvaient dans des situations peu pratiques, que ce soit en raison d'horaires ou de trajets. "Parfois, ce n'est tout simplement pas un bon choix", a déclaré Mme Weishalla, la responsable de JFK8. M. Stroup dit qu'il est pour toujours "un fanboy d'Amazon". Mais au fil du temps dans les ressources humaines là-bas, il a été déçu de "ne pas avoir entendu de réflexion à long terme" sur le cycle rapide de l'entreprise à travers les travailleurs. Il a comparé cela à l'utilisation de combustibles fossiles malgré le changement climatique. "Nous continuons à les utiliser", a-t-il dit, "même si nous savons que nous cuisinons lentement nous-mêmes." Il a également quitté Amazon. Après presque neuf ans dans l'entreprise, il a rejoint Shopify, une autre entreprise de commerce électronique, où il espérait que ses idées pourraient avoir plus d'impact. À la recherche de signes de changement --------------------------- Quelques semaines après le début de la nouvelle année, Derrick Palmer a fait un road trip de 16 heures avec M. Smalls à Bessemer pour assister aux pressions les plus sérieuses que les travailleurs aient jamais faites pour contester leur statut chez Amazon. Les employés qui ont galvanisé le tout premier vote de syndicalisation d'Amazon ont présenté leur traitement comme une question de justice raciale. Par-dessus tout, ils se sont opposés au système de travail sur les congés et à d'autres mesures de surveillance de la productivité, et ont qualifié leur campagne de quête du respect sur le lieu de travail. Amazon a mené une guerre au sol, avertissant – par des panneaux affichés, des textes et des réunions obligatoires – que les négociations syndicales pourraient mettre en péril les bons emplois et les avantages que les travailleurs avaient déjà. Au final, l'élection n'a même pas été serrée : le syndicat de la distribution [perdu par plus de 2 contre 1](https://www.nytimes.com/2021/04/16/technology/amazon-workers-against-union. html). De retour à Staten Island, M. Palmer et M. Smalls se sont quand même lancés dans une nouvelle mission. Alors que [les combats juridiques] (https://www.nytimes.com/2021/02/16/technology/amazon-new-york-lawsuit-covid.html) se poursuivaient pour savoir si JFK8 était en sécurité pendant le virus et comment Amazon [géré ](https://www.nytimes.com/live/2020/12/17/business/us-economy-coronavirus#amazon-wrongfully-fired-a-worker-in-retaliation-for-organizing-a-labor- dit l'agence) lors des manifestations de mars 2020, ils ont commencé à recueillir des centaines de signatures de travailleurs dans le but de syndiquer JFK8. Amazon a sorti son livre de jeu Bessemer et a riposté en affichant des panneaux décourageants dans les salles de bain et à l'entrée du bâtiment. M. Palmer, toujours en train d'emballer des cartons alors que l'entreprise contrait ses efforts, [sentait](https://www.vice.com/en/article/g5gq8b/employee-charges-amazon-with-violating-labor-law-at- nyc-union-drive) la pression sur lui grandit. Mais en même temps, la déroute de l'Alabama conduisait à un moment inattendu de reconnaissance par l'entreprise. Les plaintes entendues à Bessemer ont été reprises par les travailleurs de plusieurs entrepôts à travers le pays. Un nouveau président favorable aux travailleurs était à la Maison Blanche. Le virus avait amplifié des questions fondamentales sur la relation d'Amazon avec ses employés, et la réouverture de l'économie offrait aux travailleurs d'autres options – un problème potentiel pour une entreprise dont les ambitions de croissance sont plus grandes que jamais. Au cours des derniers mois du mandat de Jeff Bezos en tant que directeur général, son modèle à rotation élevée semblait plus risqué, et les inquiétudes quant à la façon dont Amazon traitait les travailleurs qui ont alimenté son ascension ternissaient son héritage. Pendant la pandémie, [la richesse personnelle] de M. Bezos (https://www.bloomberg.com/billionaires/profiles/jeffrey-p-bezos/?sref=GaFxjgEt) a explosé de 110 milliards de dollars à plus de 190 milliards de dollars. Il avait également construit un [superyacht] de 500 millions de dollars (https://www.bloomberg.com/news/features/2021-05-07/jeff-bezos-s-new-superyacht-heralds-roaring-market-for- gros bateaux), selon le nouveau livre "Amazon Unbound", et [ prépare son premier vol spatial] (https://www.nytimes.com/2021/06/07/business/jeff-bezos-space.html) après avoir investi des milliards dans sa société de fusées, Blue Origin. L'engagement de M. Bezos en avril de devenir "le meilleur employeur de la Terre" a soulevé des questions - sur ce que cela signifiait exactement et jusqu'où lui et ses successeurs iraient. Amazon a rapidement déployé d'autres augmentations. Les salaires de départ à JFK8 ont augmenté de 50 cents, à 18,25 $. L'entreprise a annoncé des initiatives de sécurité et des plans de diversité, y compris un objectif de "fidéliser les employés à des taux statistiquement similaires dans toutes les données démographiques" - un aveu implicite que les chiffres étaient inégaux d'une race à l'autre. Les successeurs de Mme Weishalla à Staten Island tenaient des réunions hebdomadaires de "révision des talents" pour s'assurer que les travailleurs noirs et latinos, entre autres, trouvaient des opportunités d'avancement. Dans une interview, M. Agboka, responsable des ressources humaines de l'entrepôt, a reconnu que l'entreprise s'était trop appuyée sur la technologie pour gérer les travailleurs. "Nous reconnaissons qu'à de nombreuses reprises, alors que nous pensions que le libre-service était bon, le libre-service n'était pas la seule - ne peut pas être la seule - solution", a-t-il déclaré. « Chaque expérience compte. Et quand les expériences ne sont pas bonnes, nous devons trouver un moyen de le réparer. Mais il n'était pas clair à quel point l'entreprise était disposée à reconsidérer les systèmes sacro-saints de productivité, d'automatisation et de roulement élevé qui l'ont propulsée à la domination. "Vont-ils aborder la question d'une main-d'œuvre non renouvelable ?" a demandé M. Cavagnaro, le travailleur licencié qui retournait à JFK8. « Y aura-t-il des changements ? » Après des demandes répétées du Times sur la politique de congé et de Dayana Santos, la travailleuse de JFK8 qui a contesté son licenciement, Amazon ce mois-ci [a annoncé](https://www.aboutamazon.com/news/operations/update-on-our -vision-to-be-earths-best-employer-and-earths-safe-place-to-work) un changement immédiat : personne ne pouvait plus être licencié pour une mauvaise journée. Tous ceux qui l'avaient été pouvaient désormais être réembauchés. La société a déclaré qu'elle reconsidérait la politique depuis des mois. À Seattle, Paul Stroup, dont les équipes ont étudié la main-d'œuvre horaire d'Amazon, a regardé les événements récents et lu la lettre de M. Bezos. Il se sentait pris entre le scepticisme et l'espoir que l'entreprise déploierait enfin ce qu'il considérait comme ses meilleures qualités - un penchant pour une pensée nouvelle et ouverte d'esprit et la résolution de problèmes ambigus et difficiles - au service de ses travailleurs. "Ce serait une chose incroyable pour l'emploi horaire dans tous les secteurs", a-t-il écrit dans une note sur Linkedin. "Le commentaire de Jeff me fait penser que les choses pourraient changer, mais il est peut-être trop tard pour inverser les dommages qu'il a causés."