Report 6162

経営幹部を頂点に、一般社員を基盤とする整然とした権力構造である従来の企業組織図は、AIのおかげで静かな革命を遂げつつあります。

Moderna社では、人事部門と技術部門が、最高人事・デジタル責任者（CPO）1名の下で一体化しています。AIファーストの別のヘルスケア企業では、10名のソフトウェアエンジニアからなるチームが、AIエージェントを監督する3名体制に置き換えられました。Amazon社では、よりスリムでAI対応の組織構造に向けた広範な取り組みの一環として、中間管理職の階層構造が削減されています。

AIは現代の職場における単なる新しいツールではありません。企業の組織構造を静かに変革しつつあります。

これを「グレート・フラット化」と呼びましょう。

ビジネスリーダーが業務全体へのAI導入を急ぐ中で、エントリーレベルの役割は消滅し、管理職の階層は薄まり、従来のチームの役割は曖昧になり始めています。フォーチュン500企業全体で、中間管理職や新入社員が打撃を受けています。しかし、経営幹部レベルにおいても、企業生活における旧来のピラミッド構造がフラット化し始めるにつれ、新たな力関係が生まれています。

テクノロジー企業の経営者たちは、AIが単調な業務を自動化し、事務作業を削減する一方で、ソフトスキルと創造性を開花させるというビジョンを熱心に推進してきました。あるいは、マイクロソフトのサティア・ナデラ氏が今年初めに述べたように、「私はAIで考え、同僚と共に仕事をします」。

Excelスプレッドシートの編集やファイルの整理といった作業がなくなる世界というユートピア的な構想は、理論上は素晴らしいように聞こえますが、AIファーストの組織とは実際にはどのようなものなのでしょうか？

「AIファースト」組織へと転換を進めている組織の重要なテーマの一つは、企業構造の「フラット化」です。これは基本的に、経営層の監督の階層を減らし、ジュニアレベルやサポートレベルの役職を廃止し、かつては人間の従業員が担っていた業務をAIシステムで処理する依存度を高めることを意味します。

これは、従来のチーム構造の崩壊や融合を意味する場合もあります。

例えば、製薬会社Modernaは最近、テクノロジー部門と人事部門を1つの機能に統合し、両チームを統括する最高人事・デジタル技術責任者を任命しました。ウォール・ストリート・ジャーナルによると、この動きは、同社がOpenAIと提携し、人事サポートや一部のジュニアポジションの業務にAIを活用しようとしていることが一因となっています。

コンサルティング大手のMcKinseyでは、数千台のAIエージェントを導入し、コンサルタントのプレゼンテーション作成、調査の要約、議論の論理検証といった業務を支援しています。さらに、同社の収益の約40%は、AIおよび関連技術に関するアドバイスによるものです。

「AIファーストの組織であれば、これらのAIエージェントを活用して、組織の実行業務の多くを実質的に担うことができます」と、ボストン・コンサルティング・グループのマネージングディレクター兼シニアパートナーであるニック・サウス氏はフォーチュン誌に語った。「そして、AIネイティブの人材を中心にプロセスやデリバリープロセスを構築すれば、人間の役割は大きく変わります。」

これは、AIツールやエージェントによってタスクが自動化されるにつれて、個々の職務の性質が変化するためだ。

「私たちの職務は、あるタスクがAIに取って代わられ、他のタスクが新たに生まれる可能性があるため、ある種解体されつつあります。そのため、仕事の意味や機能は変化します」と、ラフバラ・ビジネススクールの労働心理学教授であるエヴァ・セレンコ氏は述べた。「ある役割の必要性は減るかもしれませんが、その人は別のものから別の機能を担うようになるでしょう。」

これは、仕事全体が置き換えられることを意味するわけではありませんが、従業員の役割がより多様化し、通常の職務範囲、あるいは通常のチーム外のタスクを担うようになることを意味する可能性があります。タスクが自動化されるにつれて職務は解体され、組織内における役割の重要性も変化するとセレンコ氏は述べています。その結果、チーム間の厳格な区分が曖昧になり始める可能性があります。

これに少数のAIエージェントが自律的に作業を行うことが加わると、従来の組織図は劇的に変化し始めます。

「私たちは今、AIエージェントを監督する人間のチームという、よりフラットなネットワークへと移行しています」と、マッキンゼーのシニアパートナーであり、同社のAI部門であるQuantumBlackのリーダーであるロブ・レビン氏は述べています。

「初期の例では、複数のビジネスワークフローをサポートするエージェントファクトリーを構築しているクライアント企業では、約50～100のAIエージェントをわずか2～3人で管理できるようになっています」とレビン氏は述べています。

レビン氏は、あるヘルスケア企業が従来の10人規模のソフトウェア開発チームを、はるかに小規模な3人体制に置き換えた例を挙げた。このチームは、プロダクトオーナー、AIコーディングツールを効果的に活用できるソフトウェアエンジニア、そして企業の広範なテクノロジーエコシステムとの統合を確実にするシステムアーキテクトから構成される。

しかし、このような大規模な組織構造の変更は、複雑な組織構造を持つ大企業よりも、小規模な組織やスタートアップ企業の方が容易に実施できる。

特にテクノロジー分野の企業がAI時代に向けて組織構造を簡素化・フラット化しようと試みている方法の一つは、管理職レベルの従業員削減である。例えば、パランティアのCEOであるアレックス・カープ氏は、月曜日の決算説明会で、4,100人の従業員のうち500の役職を削減する意向を発表した。彼はこれを「クレイジーで効率的な革命」と呼んだ。

特に中間管理職は、アンディ・ジャシー氏のような大手IT企業のCEOから多くの批判を受けています。ジャシー氏は、Amazonにおいて、特にAI主導の組織変革において、中間管理職がスピード、オーナーシップ、そしてイノベーションを阻害する可能性があると述べています。

ジャシー氏は現在、Amazonで、階層構造の削減と意思決定の効率化を目指し、管理職に対する個人貢献者の比率を高めることで、よりフラットな企業構造の実現を目指しています。

しかし、専門家はフォーチュン誌に対し、組織は中間管理職をまだ見捨てるべきではないと述べています。

「[組織のフラット化]がもたらす明らかな可能性の一つは、管理職の人員削減です」と、イェール大学経営大学院の組織行動学准教授、トリスタン・L・ボテリョ氏は述べています。「AIが調整負担を軽減すれば、これまでこうした連携を担っていた中間管理職の役割が縮小する可能性があります。」

しかし、AIは中間管理職の働き方を変える可能性はあるものの、ボテリョ氏は中間管理職が完全に消滅するとは考えていません。

「中間管理職が消滅するとは思いません。むしろ、管理職が組織内での役割についてどのように考えるかが変わるだけでしょう」と彼は述べた。「私が経営幹部とよく話すのは、組織に統合されたAIが、管理職としてのスキルセットをレベルアップさせるという考えです。」

AI時代においては、ソフトスキルもますます重要になり、中間管理職は重要な人事機能を担うようになる。従業員は依然として管理される必要があり、従業員は依然として共感を持って機能する必要がある。そうでなければ、組織は優秀な人材を失うリスクを負うことになる。

「物事には人間的な側面があります」と、キングス・ビジネス・スクールのテクノロジーと労働に関する上級講師であるステラ・パチディ氏は述べた。「上司を単なるアルゴリズムとして扱うのは持続可能ではなく、長期的には機能しないでしょう。」

大手IT企業の見解とは対照的に、自動化が低レベルの業務に取って代わるにつれて、伝統的な組織構造の中で管理職層が拡大すると指摘する専門家もいる。

BCGのニック・サウス氏はフォーチュン誌に対し、組織図の下位に位置する実行レベルの仕事がAIエージェントの台頭によって真っ先に削減される一方で、管理職、つまり「オーケストレーション」レベルの仕事は複雑さと重要性を増すだろうと語った。

「オーケストレーション層では、現在よりも規模の拡大が必要になるでしょう。そこには、これらすべての機能が確実に機能していることを確認するという、人間の重要な役割が加わるでしょう」とサウス氏は述べた。

「典型的な中間管理職の職務を考えると、これはゼネラルマネージャーのスキルセットに相当します。しかし、将来、これらの人材に必要なのは、人間とエージェントで構成される労働力を管理できる十分なAI能力に加え、論理、倫理の理解、修辞学、そしてコミュニケーション能力といったコアスキルの組み合わせです。これにより、サイロ化のはるかに少ない組織内で他者とコミュニケーションをとることができるのです」とサウス氏は述べた。「ですから、オーケストレーションの役割は非常に複雑になるでしょう。」

AI導入による負担を最も強く感じているのは中間管理職や新入社員かもしれませんが、こうした変化は経営トップにまで及びます。

AIはすでに経営幹部レベルの力関係に変化をもたらし、新たに強力な経営幹部レベルの職を生み出しています。2023年のFoundryによるAIに関する調査 Prioritiesによると、中規模企業から大規模企業の11%がすでに「最高AI責任者」（CAIO）を任命しており、さらに21%が現在この役職の採用を進めています。

LinkedInの2023年版「AIの職場活用」レポート（https://economicgraph.linkedin.com/content/dam/me/economicgraph/en-us/PDF/future-of-work-report-ai-november-2023.pdf）によると、世界中で「AI責任者」の役職を置く企業は5年間で3倍以上に増加し、2022年から13%増加しました。

オックスフォード大学サイード・ビジネススクールのシニアフェローであるアレックス・コノック氏は、こうした役職の増加を目の当たりにしてきました。

「数年前にビジネス向けAIプログラムを開始した当時は比較的珍しいことだったかもしれませんが、今ではエグゼクティブコースの受講生の中に最高AI責任者（Chief AI Officer）の肩書きを持つ人が数多くいます」と、コノック氏はフォーチュン誌に語っています。「これは新たな主流です。20歳の大学生からベテランの経営幹部まで、あらゆる階層の人々がAIに関心を寄せています。」

これらの役割が時代の試練に耐えられるかどうかについては議論の余地がありますが、例えば専門家は、これらの役割には明確な目的や権限が欠けている可能性があると指摘しています。しかし、経営幹部レベルもAIブームの影響を受けないわけではありません。

サウス氏は、これらの役割の一部が台頭しているのは、AIへの直接的なニーズというよりも、AIに対する私たちの未熟さの兆候である可能性もあるものの、AI時代においても経営幹部は新たな責任を担わなければならないと述べています。

「人々は時流に乗り遅れることを非常に懸念しています」と同氏は述べました。「今後、この役割がどのように進化していくのか、興味深いところです。状況が落ち着くにつれて、従来の最高データ責任者とはどのように異なるのでしょうか？」

しかし、ここに新たな「経営幹部の責任が生まれます。競争環境、潜在的な破壊的変化の源泉はどこにあるのか、優位性の源泉をどのように守るのかを考えることです。これらは経営幹部が担うべき課題であり、最高AI責任者を雇用すれば、彼らに任せてしまうと考えるのは間違いです。これは戦略的に考えるべき、まさにトップレベルの課題です。」

AIは組織のあらゆるレベルに破壊的変化をもたらすと予想される一方で、セレンコ氏は、経営構造がトップ層を過度の混乱から守る可能性が高いと指摘した。

「影響力のある経営構造において、トップ層の仕事の一部がAIで実行可能であれば、彼らはその権力を手放すことはないだろう。したがって、こうした権力バランスの変化は、組織内の権力の低いポジションでより顕著になるだろう」と彼女は述べた。

レポート 6162

AIはすでに企業の組織図を覆し、経営幹部と他の全員の間の距離を縮めている。