Incidentes Asociados
En septiembre pasado, Ann Castillo vio un correo electrónico de Amazon que no tenía sentido. Su esposo había trabajado para la compañía durante cinco años, más recientemente en el almacén de gran tamaño en Staten Island que servía como canal crítico del minorista a la ciudad de Nueva York. Ahora lo quería de vuelta en el turno de noche. “Notificamos a su gerente y a Recursos Humanos sobre su regreso al trabajo el 1 de octubre de 2020”, decía el mensaje. La Sra. Castillo estaba incrédula. Mientras trabajaba horas extra obligatorias en la primavera, su esposo, Alberto, de 42 años, estuvo entre la primera ola de empleados en el sitio que dio positivo por el coronavirus. Devastado por fiebres e infecciones, sufrió un extenso daño cerebral. En las pruebas de capacidad de respuesta, dijo la Sra. Castillo, “su puntaje fue casi cero”. El Sr. Castillo con su esposa, Ann, y sus hijos. A través de la familia Castillo Durante meses, la Sra. Castillo, una fisioterapeuta cortés y eficiente, había estado alertando a la compañía que su esposo, que estaba orgulloso de trabajar para el gigante minorista, estaba gravemente enfermo. Las respuestas fueron inconexas y confusas. Los correos electrónicos y las llamadas a los sistemas automatizados de Amazon a menudo terminan en un callejón sin salida. Los beneficios de la compañía eran generosos, pero ella había entrado en pánico cuando los pagos por discapacidad se detuvieron misteriosamente. Se las arregló para hablar con varios trabajadores de recursos humanos, uno de los cuales restableció los pagos, pero después de eso, el diálogo se convirtió principalmente en árboles de llamadas, respuestas automáticas y mensajes de correo de voz en el teléfono de su esposo preguntando si regresaría. La convocatoria de regreso al trabajo profundizó su sospecha de que Amazon no registró completamente su situación. "¿No han seguido la pista de lo que le pasó?" ella dijo. Quería preguntarle a la empresa: “¿Sus trabajadores son desechables? ¿Puedes simplemente reemplazarlos? El lugar de trabajo del Sr. Castillo, el único centro logístico de Amazon en la ciudad más grande de Estados Unidos, estaba logrando lo imposible durante la pandemia. Con las industrias clásicas de Nueva York sufriendo un colapso masivo, el almacén, llamado JFK8, absorbió a los trabajadores del hotel, actores, cantineros y bailarines, pagando casi $18 por hora. Impulsado por un nuevo sentido de la misión de servir a los clientes que temen comprar en persona, JFK8 ayudó a Amazon a batir récords de envío, alcanzar ventas estratosféricas y registrar el equivalente de las ganancias de los tres años anteriores todo en uno. Ese éxito, velocidad y agilidad fueron posibles porque Amazon y su fundador, Jeff Bezos, habían sido pioneros en nuevas formas de administrar personas en masa a través de la tecnología, confiando en un laberinto de sistemas que minimizaban el contacto humano para crecer sin restricciones. Pero la compañía estaba tambaleándose de maneras que los extraños no podían ver, según un examen del New York Times de JFK8 durante el último año. En contraste con su procesamiento preciso y sofisticado de paquetes, el modelo de gestión de personas de Amazon, que depende en gran medida de métricas, aplicaciones y chatbots, era desigual y tenso incluso antes de que llegara el coronavirus, y los empleados a menudo tenían que actuar como sus propios asistentes sociales, entrevistas y registros. mostrar. En medio de la pandemia, el sistema de Amazon quemó a los trabajadores, provocó despidos inadvertidos y beneficios estancados, e impidió la comunicación, ensombreciendo una historia de éxito comercial para todos los tiempos. Amazon tomó medidas sin precedentes en la empresa para ofrecer clemencia, pero en ocasiones las contradijo o las puso fin. A los trabajadores como el Sr. Castillo en JFK8 se les dijo que se tomaran todo el tiempo libre no remunerado que necesitaran, y luego se les impuso horas extras obligatorias. Cuando Amazon ofreció a los empleados permisos personales flexibles, el sistema que los manejaba se atascó, emitiendo una tormenta de avisos de abandono del trabajo a los trabajadores y haciendo que el personal se apresurara a salvarlos, según recursos humanos y empleados del almacén. Después de que las ausencias inicialmente se dispararon e interrumpieron el envío, Amazon dejó a los empleados en su mayoría a oscuras sobre el número de víctimas del virus. La compañía no les dijo a los trabajadores en JFK8 u otros almacenes la cantidad de casos, por lo que les preocupaba si las notificaciones sobre "individuos" que dieron positivo significaban dos o 22. Si bien Amazon dijo públicamente que estaba divulgando los casos confirmados a los funcionarios de salud, la ciudad de Nueva York los registros no muestran casos reportados hasta noviembre. La empresa y los funcionarios de la ciudad cuestionan lo sucedido. Amazon continuó rastreando cada minuto de los turnos de la mayoría de los trabajadores del almacén, desde la rapidez con la que empaquetaban la mercancía hasta el tiempo que se detenían, el tipo de monitoreo que [impulsó una campaña de sindicalización fallida] (https://www.nytimes.com/2021/ 01/25/business/amazon-union-alabama.html) dirigido por empleados negros frustrados en un almacén de Alabama esta primavera. Si la productividad marcaba, las computadoras de Amazon asumían que el trabajador tenía la culpa. Al principio de la pandemia, el minorista en línea detuvo el despido de empleados por bajo rendimiento, pero ese cambio no se anunció claramente en JFK8, por lo que algunos trabajadores todavía temían que moverse demasiado lento les costaría su sustento. “Es muy importante que los gerentes de área entiendan que los asociados son más que simples números”, escribió un empleado en el panel de comentarios internos de JFK8 el otoño pasado, y agregó: “Somos seres humanos. No somos herramientas utilizadas para hacer sus metas y tarifas diarias/semanales”. La compañía promocionó cifras impresionantes de creación de empleo: solo de julio a octubre de 2020, obtuvo 350,000 nuevos trabajadores, más que la población de St. Louis. Muchos reclutas, contratados a través de una evaluación por computadora, con poca conversación o investigación, duraron solo días o semanas. Incluso antes de la pandemia, según muestran datos no informados anteriormente, Amazon perdió alrededor del 3 por ciento de sus asociados por hora cada semana, lo que significa que la rotación entre su fuerza laboral fue de aproximadamente el 150 por ciento al año. Esa tasa, casi el doble que la de las industrias minorista y logística, ha hecho que algunos ejecutivos se preocupen por quedarse sin trabajadores de todo Estados Unidos. Al documentar la historia no contada de cómo la pandemia expuso el poder y el peligro del sistema de empleo de Amazon, los reporteros entrevistaron a casi 200 empleados actuales y anteriores, desde nuevos empleados en la parada de autobús JFK8 hasta trabajadores administrativos en el extranjero y gerentes en Staten Island y Seattle. . The Times también revisó documentos de la empresa, presentaciones legales y registros gubernamentales, así como publicaciones de tableros de comentarios de almacenes que sirvieron como un indicador en tiempo real de las preocupaciones de los trabajadores. Este abril, el Sr. Bezos dijo que estaba orgulloso de la cultura laboral de la empresa, las metas de productividad “alcanzables”, el salario y los beneficios. En entrevistas, el jefe de recursos humanos de almacenes y gerente general de JFK8 dijo que la empresa priorizó el bienestar de los empleados, señaló que había ampliado su personal de recursos humanos y citó encuestas internas que muestran una alta satisfacción de los trabajadores. Algunos gerentes de JFK8 y más allá describieron la creación de relaciones profundas con sus equipos. Amazon reconoció algunos problemas con los despidos involuntarios, la pérdida de beneficios, los avisos de abandono del trabajo y las licencias, pero se negó a revelar cuántas personas se vieron afectadas. Kelly Nantel, una vocera, sugirió que esos problemas y algunos otros narrados en este artículo eran atípicos. Ofori Agboka, líder de recursos humanos, señaló que el distanciamiento social y el uso de máscaras habían dificultado la participación personal de los empleados durante la pandemia. Aún así, dijo, "el 98 por ciento de todo va muy bien: las personas están teniendo las experiencias correctas", obteniendo la ayuda que necesitan cuando la quieren. Pero varios exejecutivos que ayudaron a diseñar los sistemas de Amazon y que todavía se consideran admiradores de la empresa, dijeron que la alta rotación, la presión sobre la productividad y las consecuencias de la ampliación se han vuelto demasiado críticas para ignorarlas. La compañía no ha abordado esos problemas de manera ambiciosa, dijo Paul Stroup, quien hasta hace poco dirigía equipos corporativos dedicados a comprender a los trabajadores del almacén. “Amazon puede resolver prácticamente cualquier problema que se le ocurra”, dijo en una entrevista. Sin embargo, la división de recursos humanos no tenía ni cerca el enfoque, el rigor y la inversión de las operaciones logísticas de Amazon, donde había trabajado anteriormente. “Me sentí como si estuviera en una compañía diferente”, dijo. David Niekerk, exvicepresidente de Amazon que construyó las operaciones de recursos humanos del almacén, dijo que algunos problemas surgieron de las ideas que la empresa había desarrollado cuando era mucho más pequeña. Bezos no quería una fuerza laboral arraigada, lo llamó “una marcha hacia la mediocridad”, recordó Niekerk, y vio los trabajos poco calificados como relativamente a corto plazo. A medida que Amazon creció rápidamente, dijo Niekerk, sus políticas fueron más difíciles de implementar con justicia y cuidado. “Es solo un juego de números en muchos sentidos”, dijo. “La cultura se pierde”. Incluso el Sr. Bezos, en su última etapa como director ejecutivo de la empresa que creó, ahora está haciendo sorprendentes concesiones sobre el sistema que inventó. En una carta reciente a los accionistas, dijo que el esfuerzo sindical demostró que “necesitamos una mejor visión de cómo creamos valor para los empleados, una visión para su éxito”. “Siempre hemos querido ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra”, escribió. Ahora, agregó, “vamos a ser el mejor empleador de la Tierra y el lugar más seguro de la Tierra para trabajar”. Amazon también está [en ritmo] (https://www.nytimes.com/2020/11/27/technology/pushed-by-pandemic-amazon-goes-on-a-hiring-spree-without-equal.html) convertirse en el empleador privado más grande de la nación dentro de uno o dos años, a medida que continúa expandiéndose. Alrededor de un millón de personas en los Estados Unidos, la mayoría de ellos trabajadores por hora, ahora dependen de los salarios y beneficios de la empresa. Muchos describen el trabajo como gratificante. Adama Ndoye había mantenido a su familia con su salario JFK8 mientras asistía a la universidad de forma remota. “Luces encendidas, comida, ropa, todo”, dijo. Dawn George, una chef, dijo que estaba agradecida con JFK8 por acogerla después de que desaparecieron los trabajos de cocina del hotel la primavera pasada. “Estoy dispuesta a trabajar duro solo por un ingreso por hora”, dijo. Algunos admiran la ambición de Amazon. “Era como ser un lanzador en un equipo que tenía un juego todas las noches”, dijo Dan Cavagnaro, quien comenzó en JFK8 cuando abrió en 2018 y trabajó con el Sr. Castillo. Pero el Sr. Cavagnaro fue despedido por error en julio cuando intentaba regresar de una licencia y no pudo comunicarse con nadie para ayudarlo. “Tenga en cuenta lo siguiente”, escribió en su último correo electrónico sin respuesta. “DESEO PERMANECER EMPLEADO EN AMAZON”. 'Como un pueblo fantasma' ------------------- A fines de marzo de 2020, Traci Weishalla caminó a lo largo de JFK8, renunciando al chaleco fluorescente que la identificaba como gerente. Quería una mirada sin filtrar a lo que pronto ayudaría a supervisar: un almacén del tamaño de 15 campos de fútbol, sirviendo a la metrópolis más grande de Estados Unidos justo cuando se estaba convirtiendo en el epicentro nacional de la pandemia. El ruido de las cintas transportadoras que azotaban los paquetes era como el rugido de un tren subterráneo que se aproxima. Construido para conquistar el mercado más lucrativo del país, la instalación funcionaba casi las 24 horas del día, los siete días de la semana. La Sra. Weishalla había ayudado a abrir el almacén un año y medio antes, y ahora, mientras los clientes confinados en sus hogares en todo el país [clamaban por termómetros, desinfectantes y rompecabezas] (https://www.nytimes.com/2020/03/17/ technology/amazon-coronavirus.html): vio una oportunidad y un propósito en su regreso como asistente del gerente general. Para una organización que se ocupaba de milagros logísticos, el coronavirus era solo otro obstáculo a superar, dijo. “Eso es lo que hacemos”, explicó más tarde la Sra. Weishalla, de 38 años. “Trabajamos para resolver los problemas imposibles”. Pero el poderoso sistema de Amazon estaba tambaleándose. Los semirremolques se encontraban en almacenes de todo el país, sin suficientes trabajadores para descargarlos. Los clientes descubrieron que los artículos que la empresa había considerado no esenciales podían tardar un mes en llegar, una eternidad para una empresa que normalmente los entregaba en dos días. Una razón crítica: los trabajadores del almacén no se presentaban. Para atraerlos de nuevo, Amazon ofreció un aumento temporal de $2 por hora, doble pago por horas extras y, por primera vez, tiempo libre ilimitado sin goce de sueldo. Los ejecutivos pensaron que los trabajadores deberían poder quedarse en casa sin temor a ser despedidos, y que con una mayor flexibilidad, algunos aún podrían venir para parte de un turno, según dos personas familiarizadas con la decisión. (Al igual que otros líderes sénior en este artículo, hablaron bajo condición de anonimato porque no estaban autorizados a comentar). En todo el país, casi un tercio de los 500 000 trabajadores de Amazon se quedaban en casa. Algunos empleados nuevos abandonaron sus trabajos incluso antes de que comenzaran, según ex reclutadores. JFK8 “era como un pueblo fantasma”, recordó Arthur Turner, un trabajador que se quedó. Incluso Alberto Castillo consideró quedarse en casa. Los números en las noticias eran insondables: al menos 20.000 neoyorquinos ya infectados, los hospitales de la ciudad abarrotados, hasta 1,7 millones de muertes proyectadas en todo el país. Pero no era momento de quedarse sin sus ingresos: los Castillo, inmigrantes de Filipinas, anhelaban comprar una casa. Trabajaba por las noches, resolviendo problemas y entrenando con gentil maestría, bromas frecuentes y referencias a "Star Wars", dijeron sus colegas, y acababa de solicitar un ascenso. JFK8 también estaba dando instrucciones contradictorias: a pesar de la promesa de Amazon de tiempo libre no remunerado, se alertó a los trabajadores de que todos los departamentos tendrían horas extras obligatorias. Cuando el Sr. Castillo llegó el 24 de marzo, escuchó que el almacén tenía su primer caso positivo. Le envió un mensaje a su jefe, quien respondió: "Sí, olvidé mencionar eso", y agregó que todos los que trabajaron con el empleado habían sido notificados. El Sr. Castillo llamó a su esposa para discutir si regresar a casa. Decidieron que terminaría su turno. En el viaje al amanecer de regreso a Nueva Jersey, comenzó a picarle la garganta. Trabajo organizado --------------- Esa mañana, dos trabajadores manejaron en la dirección opuesta, se dirigieron directamente a la sala de descanso de JFK8 y le dijeron a docenas de colegas: El virus había irrumpido en el almacén, Amazon no podía ser confiado para decirles la verdad y la instalación debe cerrarse. Derrick Palmer y Chris Smalls, compañeros de equipo de Amazon y mejores amigos, no formaron parte de ningún esfuerzo formal. Su empleador consideraba que la sindicalización era una amenaza grave e incluso se había retractado de construir una segunda sede en Nueva York [en parte debido a posibles planes de organización laboral] (https://www.nytimes.com/2019/02/15/nyregion/ amazon-hq2-nyc.html). Un [sindicato de trabajadores minoristas] (https://www.rwdsu.info/) una vez declaró audazmente que JFK8 se convertiría en el primer almacén de Amazon sindicalizado en el país, pero el esfuerzo había fracasado. Ambos hombres habían estado en Amazon desde 2015 y conocían la empresa desde los peldaños más bajos. Palmer, entonces de 31 años, era observador y deliberado, tan en forma que a menudo se dirigía al gimnasio después de un turno de 10 horas. Después de abandonar la universidad comunitaria, trabajó en una serie de almacenes, se unió a Amazon y ahora era un "recolector" en JFK8, sacando productos de los estantes robóticos. A menudo producía números altos en el software que rastreaba la productividad y había sido seleccionado para capacitar a otros y ayudar a abrir un almacén en Illinois. También se sintió decepcionado, creyendo que el gran éxito de Amazon no se acumulaba en trabajadores como él. Los empleados se sentían controlados en gran medida por aplicaciones, algoritmos y reglas estrictas pero mal explicadas, dijo. Cuando conoció a la Sra. Weishalla en una sesión de 2019 para que los trabajadores compartieran sus comentarios, dijo, solicitó más interacción humana de la gerencia y le dijo que aspiraba a un trabajo como el de ella. Pero no vio cambios. “Si vamos más allá de los requisitos, no hay recompensa”, dijo en una entrevista. La última vez que Palmer buscó un ascenso, a principios de 2020, estaba entre las 382 personas que solicitaron el puesto. Aunque él no lo sabía, las probabilidades eran altas por diseño, una consecuencia de las filosofías de gestión de Bezos. Amazon limitó intencionalmente la movilidad ascendente de los trabajadores por hora, dijo Niekerk, exvicepresidente de recursos humanos que se jubiló en 2016 después de casi 17 años en la empresa. Dave Clark, entonces jefe de operaciones, rechazó su propuesta alrededor de 2014 para crear más roles de liderazgo para los empleados por hora, similares a los suboficiales del ejército, recordó. En cambio, Clark, quien ahora es director ejecutivo del negocio de consumo de Amazon, quería redoblar esfuerzos en la contratación de gerentes de primera línea "perversamente inteligentes" recién egresados de la universidad, dijo Niekerk. Por el contrario, más del 75 por ciento de los gerentes de las tiendas de Walmart en EE. UU. comenzaron como empleados por hora. Siguiendo un patrón en Amazon, JFK8 promovió a 220 personas el año pasado entre sus más de 5000 empleados, una tasa que es menos de la mitad de la de Walmart. El fundador de Amazon no quería que los trabajadores por hora se quedaran mucho tiempo, ya que consideraba una amenaza a una fuerza laboral "grande y descontenta", recordó Niekerk. Los datos de la empresa mostraron que la mayoría de los empleados se volvieron menos entusiastas con el tiempo, dijo, y Bezos creía que las personas eran intrínsecamente perezosas. “Lo que diría es que nuestra naturaleza como humanos es gastar la menor cantidad de energía posible para obtener lo que queremos o necesitamos”. Esa convicción estaba incrustada en todo el negocio, desde la facilidad de realizar pedidos instantáneos hasta el uso generalizado de datos para aprovechar al máximo a los empleados. Entonces, los aumentos salariales garantizados se detuvieron después de tres años, y Amazon proporcionó incentivos para que los empleados poco calificados se fueran. Todos los años, el Sr. Palmer vio carteles que ofrecían a los asociados miles de dólares para renunciar, y cuando ingresaba al JFK8 cada mañana, pasaba por un salón de clases para cursos gratuitos para capacitarlos en otros campos. El Sr. Agboka, el líder de Recursos Humanos, dijo que si bien la compañía ofrecía capacitación y carreras en Amazon a los interesados, también se enorgullecía de brindarles a las personas empleo a corto plazo para las "temporadas y períodos de tiempo" que necesitan. Cuando el virus llegó a JFK8, Palmer se preocupó por cómo Amazon protegería y se comunicaría con los trabajadores. La notificación sobre el primer caso positivo del almacén había sido desigual. Una colega que trabajaba cerca del Sr. Smalls parecía enferma, con los ojos inyectados en sangre mientras luchaba con su turno. Los dos hombres vieron solo una solución: que JFK8 hiciera una pausa, limpiara y volviera a evaluar, como lo había hecho brevemente una instalación de Amazon en Queens. La licencia no remunerada no era suficiente, dijeron: una empresa dirigida por el hombre más rico del mundo no debería obligar a los trabajadores a elegir entre la seguridad y un cheque de pago. Palmer invitó a docenas de trabajadores a compartir sus preocupaciones en un chat de Instagram. “Es por eso que mi trasero se ha quedado en casa”, escribió uno. “La salud antes que la riqueza honestamente, besa a tus seres queridos a diario”, respondió otro. "¿Están realmente eligiendo artículos esenciales?" preguntó uno, refiriéndose a los esfuerzos tempranos de la pandemia de Amazon para enviar solo la mercancía necesaria. “Hombre, estoy guardando consoladores”, respondió otro. Casi todos los trabajadores del grupo eran negros, como el Sr. Palmer y el Sr. Smalls, o latinos. También lo eran más del 60 por ciento de los asociados en JFK8, según los registros internos de Amazon de 2019. Los documentos muestran que la gerencia era más del 70 por ciento blanca o asiática. Los asociados negros en JFK8 tenían casi un 50 por ciento más de probabilidades de ser despedidos, ya sea por productividad, mala conducta o por no presentarse a trabajar, que sus compañeros blancos, según muestran los registros. (Amazon dijo que no podía confirmar los datos sin conocer más detalles sobre su fuente). Entre el monitoreo constante, la suposición de que muchos trabajadores son holgazanes y la falta de oportunidades de ascenso, “muchos trabajadores de minorías simplemente sentían que estábamos siendo usado”, dijo Palmer más tarde. “Somos el corazón y el alma de ese edificio”, escribió en el chat. “Nada se hace sin nosotros”. Los dos hombres continuaron con sus advertencias de sala de descanso durante varios días más y confrontaron a los gerentes de JFK8. “Si, Dios no lo quiera, alguien en este edificio fallece, o el ser querido de alguien fallece, eso estará en sus manos, no en las mías”, dijo Smalls, el petardo de la pareja, al máximo líder del almacén, según una grabación de audio de una conversación. El 30 de marzo, se manifestaron en el estacionamiento con un pequeño grupo de otros empleados. Palmer llevaba un cartel que decía: “Trate a sus trabajadores como a sus clientes”. En Seattle, los ejecutivos que todavía luchaban con la asistencia al cráter intentaron minimizar la protesta, pero llamaron más la atención (https://www.nytimes.com/2020/04/03/nyregion/coronavirus-nyc-chris-smalls-amazon. html) a él. Amazon despidió a Smalls, diciendo que su manifestación había violado una orden de cuarentena basada en su contacto con el compañero de trabajo enfermo. (El Sr. Palmer recibió una advertencia por violar las reglas de distanciamiento social). [Notas de la reunión] (https://www.vice.com/en/article/5dm8bx/leaked-amazon-memo-details-plan-to-smear- despedido-organizador-del-almacén-no-es-inteligente-ni-articulado) tomada al día siguiente por el principal abogado de la empresa y filtrada a Vice News y calificando al Sr. Smalls de “ni inteligente ni articulado”. Aunque el abogado pronto dijo que no sabía la raza de Smalls, un grupo de empleados corporativos negros escribió una carta calificando la difamación como parte de “un patrón sistémico de prejuicio racial que impregna a Amazon”. La oficina del fiscal general de Nueva York y la senadora Elizabeth Warren preguntaron si el despido fue represalia, que Amazon negó. Palmer decidió quedarse en JFK8, decidido a cambiarlo desde adentro. El Sr. Bezos, que había estado escondiéndose en su rancho en el oeste de Texas, hizo una rara visita a un almacén de Amazon cerca de Dallas el 8 de abril, mostrando un pulgar hacia arriba a los empleados. Utilidades récord, aumentos detenidos ----------------------------- En Staten Island, los trabajadores comenzaron a recibir las temidas advertencias. Cavagnaro, que había trabajado con Alberto Castillo, se había tomado una licencia de Amazon. Sugirió una fecha de regreso en junio en una nota del médico, pero no pudo comunicarse con la compañía para hacer preguntas o hablar sobre el regreso. Los sistemas de asistencia de Amazon lo registraron como no presentado y comenzó a recibir avisos de abandono del trabajo. Incapaz de obtener una respuesta, levantó las manos y permitió que lo despidieran. Después de que The Times le preguntó a Amazon sobre su situación, la compañía le ofreció su trabajo. (Su caso “debería haberse manejado mejor”, dijo Nantel). Cuando Cavagnaro estaba luchando a fines de la primavera para regresar a JFK8, Castillo se había negado severamente. Los médicos le dijeron a su esposa que nunca más volvería a hablar, comer o trabajar. Al no poder visitarlo debido a las restricciones del virus, la Sra. Castillo creó un mural en su pequeño apartamento, que muestra a la familia de cuatro integrantes celebrando las festividades de la iglesia, haciendo artes marciales y usando disfraces de Halloween a juego. En el Día del Padre, los dos hijos de la pareja se pararon afuera del centro médico donde estaba siendo tratado, con carteles que declaraban su devoción. El seguro de salud que proporcionó Amazon cubrió la mayoría de las facturas médicas, pero la Sra. Castillo descubrió que los pagos por discapacidad a corto plazo de su esposo se habían detenido. “Seguí enviando formularios médicos, pero no podía decir si alguien del otro lado los estaba recibiendo”, dijo. La casa que esperaban comprar era un sueño desvanecido; ahora estaba contando cada centavo y aceptando donaciones de amigos. El gerente de recursos humanos de JFK8 se disculpó y corrigió las 10 semanas de pagos atrasados. Amazon dijo que los documentos que la Sra. Castillo había presentado nunca llegaron a su administrador de casos, un problema de sistemas que también había afectado a otros. Cuando los trabajadores regresaron, Amazon informó a los empleados de todo el país que terminaría con el aumento de $ 2 por hora y el doble pago de horas extra. Los salarios adicionales no habían sido pagos "peligrosos", dijeron los funcionarios, sino un incentivo para presentarse. La decisión de obligar a los trabajadores a regresar llevó a la empresa a la era más rentable de su historia. A finales de mayo, JFK8 era un almacén de alto rendimiento, trayendo 1,68 millones de artículos en una sola semana, Christine Hernandez, que trabajaba en recursos humanos, se jactó en Gorjeo. “¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ ella vitoreó. En julio, Amazon anunció $ 5,2 mil millones en ganancias para el trimestre, un récord, hasta que el próximo trimestre trajo $ 6,3 mil millones. Amazon había estado “funcionando prácticamente al máximo” desde principios de mayo, cuando más personas volvieron al trabajo, explicó Brian Olsavsky, el jefe de finanzas de la compañía, en una llamada con los periodistas. Eso permitió al minorista en línea satisfacer la enorme demanda de manera más eficiente, trabajando a plena capacidad durante todo el día. Era como el Viernes Negro todos los días. El poder de las métricas ------------------------ Para Traci Weishalla y sus colegas, la clave para impulsar a miles de empleados a ese nivel de desempeño fue establecer el paso. La velocidad era esencial, pero también lo era mantener el ritmo de todo el almacén. Si los artículos nuevos se desempaquetaran más rápido de lo que podrían prepararse para el envío, todo el JFK8 podría atascarse. El centro de cumplimiento era un organismo en un ecosistema de almacenes aún más grande, y para coordinarse con ellos y la flota de repartidores, la Sra. Weishalla tenía que mantener un pulso rápido y constante. Dos medidas dominaron los turnos de la mayoría de los empleados por hora. Rate calculó qué tan rápido trabajaron, un número que fluctúa constantemente que se muestra en su estación. Tarea de tiempo libre, o T.O.T., rastreó cada momento en que se desviaron de su tarea — ya sea caminando al baño, solucionando problemas de maquinaria rota o hablando con un compañero de trabajo. La empresa fue pionera en nuevas formas de calcular ambas métricas a mediados de la década de 2000, cuando un Amazon más pequeño y desguazado se dispuso a revolucionar los almacenes. Niekerk, exjefe de operaciones de recursos humanos, dijo que el énfasis en el seguimiento de la productividad, atractivo en una empresa tan analítica como Amazon, fue debatido desde el principio. Se había mostrado escéptico, argumentando que "una métrica de productividad siempre es algo aterrador", transmitiendo "Un error y me quedaré atrás". "Perdí esa batalla", dijo. Eventualmente, dijo, las promesas de una entrega más firme y rápida crearon “un efecto multiplicador en la demanda de una mayor productividad”. En almacenes más nuevos impulsados por robótica como JFK8, esas métricas estaban en el centro de la operación de Amazon. Un solo gerente de primera línea podría realizar un seguimiento de 50, 75 e incluso 100 trabajadores al revisar una computadora portátil. Los informes generados automáticamente señalaron cuando alguien estaba teniendo problemas. Un trabajador cuyo ritmo era demasiado lento, o cuyo tiempo fuera de la tarea aumentaba demasiado, corría el riesgo de ser sancionado o despedido. Si un trabajador no estaba trabajando, el sistema asumía que el trabajador tenía la culpa. Se les dijo a los gerentes que preguntaran a los trabajadores qué sucedió y codificaran manualmente lo que consideraran excusas legítimas, como maquinaria rota, para anular el valor predeterminado. Los documentos internos muestran que a los gerentes se les indicó que se dirigieran solo al "principal infractor" para la tarea de tiempo libre en cada departamento por turno. Según la Sra. Nantel, menos del 1 por ciento de las terminaciones en 2019 fueron por encima de la tarifa o por tiempo libre. Pero los trabajadores no sabían eso. El objetivo, según las pautas internas de JFK8, "es crear un entorno en el que no estemos escribiendo a todos, sino que los asociados sepan que estamos auditando para T.O.T". Los trabajadores no podían ver fácilmente su T.O.T. totales, aumentando la ansiedad. Se corrió la voz de que los amazónicos no podían tomar descansos para ir al baño, una percepción errónea arraigada en la aprensión real. Algunos empleados registraron su jornada laboral hasta el último minuto en un cuaderno, por si acaso. El Sr. Agboka dijo que el tiempo libre tenía la intención de identificar los impedimentos que un trabajador puede enfrentar. “No queremos que las personas trabajen con la mentalidad de perder el empleo en lugar de ser productivas y exitosas”, dijo. Algunos empleados, como Arthur Turner, encontraron justos los sistemas: “Si vienes aquí y haces lo correcto, sigues todos los protocolos que ellos quieren que sigas, no puedes meterte en ningún problema”. Dayana Santos, de 32 años, que comenzó en JFK8 en junio de 2019, agradeció las métricas. “¿Cómo puedo hacer mi trabajo de manera eficiente si la siguiente persona no está haciendo el suyo?” preguntó la Sra. Santos, quien a veces corría con colegas por diversión. “¿Por qué todo tiene que ser una competencia contigo, Santos?” su jefe se burlaría. Después de meses de elogios de sus gerentes, la Sra. Santos tuvo un día muy malo. Ella había estado trabajando en robótica, pero debido a que su autobús se retrasó, la enviaron a recoger. Le ofrecieron una tarea diferente después del almuerzo, pero nunca se cumplió y su puesto en la recolección estaba ocupado. Atravesó el almacén en busca de otro, acumulando más tiempo libre. Esa tarde, se sorprendió al descubrir que la iban a despedir. Historias como esa intimidan a los trabajadores incluso antes de su primer día, descubrió un equipo de recursos humanos en la sede de Amazon. “Todos en su comunidad, cada tercera persona, ha trabajado en Amazon”, dijo Stroup. “Tienes información que te han dicho en la mesa o con amigos”. Los experimentos realizados por uno de los equipos del Sr. Stroup descubrieron que presionar a los trabajadores no los hacía lo suficientemente productivos como para que la ansiedad valiera la pena. El equipo bromeó diciendo que darle a un trabajador $5 “probablemente tendría un mejor impacto que un gerente que te dice: ‘Hiciste un mal trabajo la semana pasada'”. El trabajo en el tema se estancó cuando la pandemia creó prioridades más apremiantes. Pero durante el verano, la resistencia a las políticas fue en aumento. Con el pago adicional de Covid desaparecido y las protestas de Black Lives Matter extendiéndose por todo el país, un pequeño grupo de trabajadores negros en un nuevo almacén en Bessemer, Alabama, en las afueras de Birmingham, [estaba erizado] (https://www.nytimes .com/2021/01/25/business/amazon-union-alabama.html) sobre cómo Amazon microgestionó su tiempo. Frustrado, uno de ellos en una búsqueda en línea dio con el sindicato de trabajadores minoristas que una vez tuvo la ambición de organizar JFK8. En Nueva York, la Sra. Santos estaba montando su propio puesto pequeño. Amazon había impugnado sus beneficios de desempleo, argumentando que había sido despedida con causa. Ella se defendió, y un juez de un tribunal administrativo se puso del lado de ella, señalando que nunca había recibido una advertencia y que Amazon no había demostrado que no estaba en lo correcto. A mediados del verano, un mensaje de la Sra. Weishalla llegó a las bandejas de entrada de correo electrónico de los trabajadores de JFK8 y se publicó dentro de los baños, diciendo que la "retroalimentación sobre la productividad" se suspendió debido a la pandemia. Eso significaba que nadie sería despedido por ser demasiado lento. De manera confusa, el mensaje, que también señalaba minutos adicionales para lavarse las manos, decía que los cambios habían estado vigentes desde marzo. Hasta los avisos, muchos trabajadores no tenían idea de que Amazon había relajado una de sus políticas de empleo más controvertidas. Las tarifas aún se mostraban en las estaciones de trabajo, y las instrucciones iniciales para los gerentes se habían marcado como "solo orientación verbal". La Sra. Nantel dijo que se suponía que los gerentes debían decirle a cada trabajador individualmente, calificándolo como un enfoque de alto contacto. Los avisos en todo el edificio de la Sra. Weishalla habían sido [solicitados](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-07-14/amazon-tells-staff-hand-washing-time-won-t -ser-contra-ellos) por una demanda, luego desestimada, que cuestiona las condiciones laborales pandémicas en JFK8. El demandante principal fue Derrick Palmer. Aunque los trabajadores no podían ser castigados por tarifas bajas, los gerentes aún fomentaban la velocidad. Un día de fines de verano, Thalia Morales, entonces de 28 años, estaba limitando los viajes al baño para mejorar su productividad. Finalmente no pudo esperar más y encontró cerrado el baño de damas más cercano. Morales estalló de ira con un limpiador, quien dijo que no podía entrar. Fue despedida por el altercado verbal, recordó en una entrevista, y le dijeron que nunca podría volver a presentar una solicitud. Pronto, para su sorpresa, la aplicación la llamó por faltar al trabajo. Regresó al almacén con temor, completó su turno y todavía trabaja allí hoy. Resultó que su despido no se había procesado correctamente: Amazon se había equivocado a su favor. A fines de septiembre, se corrió la voz en JFK8 y otros almacenes: el indulto en la tarifa había terminado. Se acercaba la temporada navideña y se esperaba que fuera como ninguna otra. Quemando a través de la fuerza laboral ------------------------------ El 13 de octubre, la parada de autobús afuera de JFK8 se inundó con trabajadores contratados en una oleada sin paralelo en la historia empresarial estadounidense. Era Prime Day, el feriado de compras inventado de Amazon que dio inicio a la temporada navideña. Para enfrentar el momento, el almacén estaba absorbiendo unidades enteras de amigos y familiares sin entrevistas de trabajo y, en la mayoría de los casos, poca o ninguna conversación entre el empleador y los solicitantes. Cuando cayó la noche y los camiones pasaron, Tiara Mangroo, una estudiante de secundaria que acababa de terminar su turno, abrazó a su novio. También trabajó para Amazon en Staten Island, al igual que su padre, su tío, sus primos y su mejor amigo. Keanu Bushell, un estudiante universitario, trabajaba de día y su padre de noche, compartiendo un automóvil que hacía cuatro viajes diarios entre Brooklyn y JFK8. Una madre y su hija organizaron contenedores de comidas para sus descansos nocturnos; otros empacaron Red Bull o Starbucks Frappuccinos en las bolsas transparentes para prevención de robos que llevaban los trabajadores. La mayoría dijo que estaban agradecidos solo por tener un empleo. Kevin Michelus, de 60 años y jubilado después de toda una vida de trabajos ocasionales, se había sentido atraído por un trabajo de publicidad en postales. “Sin currículum, no se requiere experiencia laboral”, dijo. “Nunca había oído hablar de un trabajo como ese”. Él y los otros recién llegados habían sido contratados después de solo una rápida evaluación en línea. Internamente, algunos describen el proceso de empleo automatizado de la compañía como una "contratación sencilla", con algoritmos que toman decisiones y un sentido limitado de la parte de Amazon sobre a quién está incorporando. Niekerk dijo que Bezos impulsó la eliminación de los humanos del proceso de contratación, diciendo que la necesidad de trabajadores de Amazon sería tan grande que las solicitudes tenían que ser "una pantalla de verificación de casillas". Bezos también vio las evaluaciones automatizadas como una forma consistente e imparcial de encontrar trabajadores motivados, dijo Niekerk. Amazon se jactaba de los empleos que creaba y se autodenominaba una fuerza de crecimiento y sustento. Lo que los números enmascararon fue que muchos trabajadores abandonaron Amazon en meses o incluso días. A medida que pasaban las semanas, surgieron indicios de problemas, según entrevistas y publicaciones en el panel de comentarios internos de JFK8 visto por The Times. Varios dijeron que los trabajadores deberían recibir más advertencias sobre las horas extras obligatorias, que los horarios cambiaron “sin llamadas, mensajes de texto, correos electrónicos, nada”. Los representantes de recursos humanos eran "difíciles de encontrar", "no capacitados" y "no podían manejar quejas genuinas". Otros se preguntaron por qué tenían que ir a buscar un representante de recursos humanos para corregir errores en el tiempo libre no pagado deducido por la aplicación de la A a la Z. “Mira toda la tecnología que tenemos ahora”, escribió un empleado. “Estoy seguro de que esto se puede corregir”. Algunos de los trabajadores vacilaron de inmediato o simplemente parecían inadecuados para el trabajo. Se suponía que la Sra. Mangroo ni siquiera debía estar allí; Las políticas de contratación de Amazon no permiten estudiantes de secundaria. Fue despedida por problemas de tareas de tiempo libre, después de lo que Amazon llamó intentos repetidos de entrenamiento. Pronto, su mejor amiga y su tío también se fueron. Mr. Michelus, el jubilado reclutado por postal, tenía un bajo índice de productividad. Estresado, renunció 11 días después de haber comenzado. Keanu Bushell, la mitad del equipo de etiqueta de padre e hijo, no confiaba en los sistemas de Amazon para contar su tiempo correctamente y renunció. Con horarios limitados en el transporte público, algunos recién llegados luchaban con despertares a las 2 o 3 a. m. en rincones lejanos de la ciudad, odiseas de tres horas al almacén y turnos de casi 12 horas. Otros fueron lavados: robar mercadería, jugar juegos en sus teléfonos durante largos períodos en el baño, abusar de la política de licencia. En 2019, Amazon contrató a más de 770 000 trabajadores por hora, aunque la empresa, incluido el personal corporativo, creció solo 150 000 ese año, John Phillips, exjefe de contratación masiva, [escribió](https://www.linkedin.com /en/talentfirst/) en LinkedIn. Eso significó que el equivalente de toda la fuerza laboral de Amazon, aproximadamente 650,000 personas a principios de año, se fue y fue reemplazada ese año. La compañía se negó a proporcionar cifras para 2020. Para algunos, la relación a corto plazo funcionó. Stephen Ojo, un bailarín de Brooklyn, se unió a JFK8 en la primavera. “Fue una buena manera de ganar dinero extra, no estaba en conflicto con mi horario, encajaba con mi vida en ese momento”, dijo. Pero también sabía que Amazon no era su futuro. Fue un bailarín estrella en la película de Beyoncé "Black Is King", que se transmitiría a los espectadores en el verano. Para entonces, ya había terminado en Amazon. Otros necesitaban el trabajo. Días después de que el Sr. Michelus renunció, estaba de vuelta en la parada de autobús. “Tengo que aprender a lidiar con la presión”, dijo. Amazon lo aceptó de nuevo, y pronto estaba eligiendo artículos nuevamente. Con la alta rotación, varios ejecutivos actuales y anteriores de Amazon temen que simplemente no habrá suficientes trabajadores. En las ciudades más remotas donde Amazon basó sus primeras operaciones en EE. UU., agotó las reservas de mano de obra local y necesitaba transportar personas en autobús. “Seis o siete personas que presentan una solicitud equivalen a una persona que se presenta y realmente trabaja”, explicó Stroup. Si Amazon está agitando a toda su fuerza laboral una o dos veces al año, dijo: "Necesita que ocho, nueve, 10 millones de personas presenten solicitudes cada año". Eso es alrededor del 5 por ciento de toda la fuerza laboral estadounidense. La Sra. Nantel respondió a múltiples preguntas sobre la facturación de Amazon repitiendo: "El desgaste es solo un punto de datos, que cuando se usa solo carece de contexto importante". Muchos recién llegados se encontraban en situaciones poco prácticas, ya sea por horarios o por los desplazamientos. “A veces, simplemente no es una buena opción”, dijo la Sra. Weishalla, gerente de JFK8. Stroup dice que siempre será “un fanático de Amazon”. Pero con el tiempo en recursos humanos allí, se decepcionó de que "no escuchó el pensamiento a largo plazo" sobre el rápido ciclo de la empresa a través de los trabajadores. Lo comparó con el uso de combustibles fósiles a pesar del cambio climático. “Seguimos usándolos”, dijo, “aunque sabemos que nos estamos cocinando lentamente”. También se fue de Amazon. Después de casi nueve años en la empresa, se unió a Shopify, otra empresa de comercio electrónico, donde esperaba que sus conocimientos pudieran tener más impacto. Buscando señales de cambio --------------------------- Unas pocas semanas después del nuevo año, Derrick Palmer hizo un viaje por carretera de 16 horas con El Sr. Smalls a Bessemer para presenciar el impulso más serio que los trabajadores jamás habían hecho para desafiar su estatus en Amazon. Los empleados que impulsaron el primer voto de sindicalización de Amazon enmarcaron su tratamiento como un problema de justicia racial. Sobre todo, objetaron el sistema de tareas de tiempo libre y otros controles de productividad, y llamaron a su campaña una búsqueda de respeto en el lugar de trabajo. Amazon libró una guerra terrestre, advirtiendo, a través de carteles publicados, mensajes de texto y reuniones obligatorias, que las negociaciones sindicales podrían poner en riesgo los buenos trabajos y beneficios que los trabajadores ya tenían. Al final, la elección ni siquiera estuvo cerca: el sindicato minorista [perdió por más de 2 a 1] (https://www.nytimes.com/2021/04/16/technology/amazon-workers-against-union. html). De vuelta en Staten Island, el Sr. Palmer y el Sr. Smalls se embarcaron en una nueva misión de todos modos. Mientras continuaban las peleas legales sobre si JFK8 era seguro durante el virus y cómo Amazon [manejó ](https://www.nytimes.com/live/2020/12/17/business/us-economy-coronavirus#amazon-wrongfully-fired-a-worker-in-retaliation-for-organizing-a-labor- agencia-dice) las protestas de marzo de 2020, comenzaron a recolectar cientos de firmas de trabajadores en una búsqueda para sindicalizar a JFK8. Amazon sacó su libro de jugadas de Bessemer y se defendió, colocando carteles desalentadores en los baños y en la entrada del edificio. El Sr. Palmer, aún empacando cajas mientras la empresa contrarrestaba sus esfuerzos, [sintió](https://www.vice.com/en/article/g5gq8b/employee-charges-amazon-with-violating-labor-law-at- nyc-union-drive) la presión sobre él crece. Pero al mismo tiempo, la goleada de Alabama estaba dando lugar a un inesperado momento de reconocimiento por parte de la empresa. Las quejas escuchadas en Bessemer fueron repetidas por trabajadores en múltiples almacenes en todo el país. Un nuevo presidente favorable a los trabajadores estaba en la Casa Blanca. El virus había magnificado las preguntas fundamentales sobre la relación de Amazon con sus empleados, y la reapertura de la economía presentó a los trabajadores otras opciones, un problema potencial para una empresa cuyas ambiciones de crecimiento son más grandes que nunca. En los últimos meses del mandato de Jeff Bezos como director ejecutivo, su modelo de alta rotación parecía más arriesgado, y las preocupaciones sobre cómo Amazon trataba a los trabajadores que impulsaron su ascenso estaban empañando su legado. Durante la pandemia, la [riqueza personal] del Sr. Bezos (https://www.bloomberg.com/billionaires/profiles/jeffrey-p-bezos/?sref=GaFxjgEt) se disparó de $110 mil millones a más de $190 mil millones. También había estado construyendo un [superyate] de $500 millones (https://www.bloomberg.com/news/features/2021-05-07/jeff-bezos-s-new-superyacht-heralds-roaring-market-for- grandes barcos), según el nuevo libro "Amazon Unbound", y preparándose para su primer vuelo espacial después de invertir miles de millones en su compañía de cohetes, Blue Origin. El compromiso de Bezos en abril de convertirse en "el mejor empleador de la Tierra" planteó preguntas sobre qué significaba exactamente y hasta dónde llegarían él y sus sucesores. Amazon pronto lanzó más aumentos. Los salarios iniciales en JFK8 subieron 50 centavos, a $18.25. La compañía anunció iniciativas de seguridad y [planes de diversidad] (https://www.aboutamazon.com/news/workplace/diversity-equity-and-inclusion), incluido el objetivo de "retener empleados a tasas estadísticamente similares en todos los grupos demográficos": una admisión implícita de que los números habían sido desiguales entre razas. Los sucesores de la Sra. Weishalla en Staten Island estaban realizando reuniones semanales de "revisión de talentos" para asegurarse de que los trabajadores negros y latinos, entre otros, encontraran oportunidades de ascenso. En una entrevista, el Sr. Agboka, jefe de recursos humanos del almacén, reconoció que la empresa se había basado demasiado en la tecnología para administrar a los trabajadores. “Estamos reconociendo que en muchas ocasiones, cuando pensamos que el autoservicio era bueno, el autoservicio no era la única solución, no puede ser la única”, dijo. "Toda experiencia es importante. Y cuando las experiencias no son las correctas, tenemos que encontrar una forma de solucionarlo”. Pero no estaba claro hasta qué punto la empresa estaba dispuesta a reconsiderar los sacrosantos sistemas de productividad, automatización y alta rotación que la impulsaron a dominar. “¿Van a abordar el tema de una fuerza de trabajo prescindible?” preguntó el Sr. Cavagnaro, el trabajador despedido que regresaba a JFK8. "¿Va a haber algún cambio?" Después de repetidas consultas de The Times sobre la política de tiempo libre y Dayana Santos, la trabajadora de JFK8 que impugnó su despido, Amazon este mes [anunció](https://www.aboutamazon.com/news/operations/update-on-our -visión-para-ser-el-mejor-empleador-de-la-tierra-y-el-lugar-de-trabajo-más-seguro-de-la-tierra) un cambio inmediato: Ya no se podía despedir a alguien por un mal día. Todos los que habían estado ahora eran elegibles para ser recontratados. La compañía dijo que había estado reconsiderando la política durante meses. En Seattle, Paul Stroup, cuyos equipos estudiaron la fuerza laboral por hora de Amazon, observó los eventos recientes y leyó la carta de Bezos. Se sintió atrapado entre el escepticismo y la esperanza de que la empresa finalmente implementaría lo que él consideraba sus mejores cualidades, una inclinación por el pensamiento fresco y abierto y por abordar problemas difíciles y ambiguos, al servicio de sus trabajadores. “Sería algo increíble para el empleo por hora en todas las industrias”, escribió en una nota en Linkedin. “El comentario de Jeff me hace pensar que las cosas podrían cambiar, pero puede que sea demasiado tarde para revertir el daño que ha causado”. “Ahora”, dijo, “veamos si pueden innovar para salir de esto”.