Incidentes Asociados
El 25 de mayo de 1992, el programa de noticias Channel 2 en Manila, Filipinas, transmitió un segmento que se había estado transmitiendo desde febrero de ese año. Cada noche, la estación alertaba a los espectadores sobre el número ganador del día en la promoción Number Fever de Pepsi. La compra de un producto de Pepsi especialmente marcado permitió a los consumidores hacer coincidir el número debajo de la tapa de la botella con los anuncios. Si bien la mayoría de los premios eran de solo 100 pesos (aproximadamente $5 en la moneda actual de EE. UU.), existía la oportunidad de ganar el gran premio de un millón de pesos, o el equivalente de $37 000 a $40 000.
Filipinas era un país que luchaba con una economía modesta y una pobreza generalizada, y ese gran premio fue percibido como una vida -cambio de cantidad de dinero. Entonces, cuando 349, el número ganador de esa noche, apareció en la pantalla esa noche, decenas de miles de filipinos no podían creer su suerte. El número estaba asociado con el premio más grande del sorteo. A la mañana siguiente, las plantas de Pepsi en Manila estaban [desbordadas](https://www.washingtonpost.com/archive/business/1993/07/29/a-pepsi-giveaway-gone-wrong/1a6af4b1-2b6f-4e5a-9b1d -5dc6799ac2af/) por personas cargando sus tapas de botellas estampadas con 349 y buscando la recompensa prometida.
No había uno.
Se suponía que solo dos de los grandes premios se habían repartido. En cambio, Pepsi de alguna manera había fabricado 800.000 tapones con el número ganador. A los consumidores se les dijo que la empresa había cometido un error y fueron rechazados en masa. Se erigió alambre de púas alrededor de las plantas. Se produjeron disturbios, boicots y piquetes. Se lanzaron bombas caseras en las embotelladoras. En palabras de un ejecutivo de Pepsi, “teníamos amenazas de muerte para el desayuno”.
El sorteo estaba destinado a impulsar las ventas. En cambio, los ejecutivos de Pepsi no solo estaban perdiendo participación de mercado, sino que de repente temieron por sus vidas.
Como perenne número dos en la industria de las colas, Pepsi se había involucrado en varios intentos promocionales a lo largo de los años para competir con su rival Coca-Cola. En 1989, comercializaron Pepsi A.M. como alternativa al café. (Tenía un 28 por ciento más de cafeína que la Pepsi normal). El producto no tuvo éxito, ni tampoco el costoso intento de la compañía de reclutar a la estrella del pop Madonna ese mismo año. Picada por la controversia sobre su video de temática religiosa "Like a Prayer", la compañía [retiró la publicidad] (https://www.nytimes.com/1989/04/05/business/pepsi-cancels-madonna-ad.html) presentando a la cantante a pesar de haberle pagado $ 5 millones por el patrocinio.
Su campaña Number Fever no parecía conllevar los mismos riesgos. Pepsi solo vio una ventaja: en Filipinas, entonces el 12º mercado más grande del mundo para refrescos, la compañía ocupaba un distante segundo lugar después de Coca-Cola. La promesa de ganar cualquier cosa, desde una modesta cantidad de dinero hasta 1 millón de pesos, fue suficiente para aumentar las ventas en un 40 por ciento, capturando el 26 por ciento de la participación de mercado del país. De febrero a mayo, 51.000 personas ganaron 100 pesos, mientras que 17 se llevaron el gran premio.
Para determinar los números ganadores, Pepsi reclutó a D.G. Consultores, una empresa de marketing con sede en México. Los números se generaron por computadora y luego se guardaron en una caja de seguridad en Manila. A partir de ahí, la lista se utilizaría para “sembrar” tapas de botellas en las plantas embotelladoras. Cada noche, la compañía anunciaba el número ganador del día en la televisión.
De alguna manera, ese sistema salió mal. Una falla en la computadora les dijo a los embotelladores que imprimieran 800,000 tapas con la designación 349, aunque todas, excepto dos, carecían de un código de seguridad especial que probara que la tapa era auténtica. Ese detalle era irrelevante para los consumidores, quienes vieron que tenían el número y procedieron a exigir el premio que sentían que se les debía, un número que eventualmente aumentó a [486,170] (http://sc.judiciary.gov.ph/jurisprudence /2007/junio2007/150394.htm) personas. (Aunque se imprimieron más mayúsculas, no todos notaron que tenían un número "ganador").
Rápidamente, los ejecutivos de Pepsi en Filipinas y Estados Unidos se reunieron en una reunión de emergencia a las 3 a. m. sobre cómo proceder. Desde el punto de vista económico, respetar el valor percibido de todos los límites era prácticamente imposible de justificar: le habría costado a la empresa decenas de miles de millones de dólares. En su lugar, optaron por declararlo como un error informático y ofrecieron entre $18 y $20 a los titulares del tope como un "gesto de buena voluntad". Lo que originalmente estaba destinado a ser una promoción con $2 millones en premios totales se disparó a $10 millones.
Mientras que algunos aceptaron el premio, la mayoría de los consumidores estaban furiosos. Pepsi, argumentaron, había despertado la esperanza de disminuir sus cargas financieras. No les importaba un error administrativo. Pepsi era un conglomerado masivo y debería aceptar la culpa.
La empresa no estuvo de acuerdo y fue entonces cuando comenzaron los problemas.
Los camiones de reparto de Pepsi se convirtieron en una víctima temprana y frecuente de la guerra en el fabricante de refrescos. Entre 32 y 37 camiones fueron volcados, quemados, apedreados o destrozados por los manifestantes, muchos de los cuales salieron a las calles con carteles y megáfonos para expresar su descontento por las malas acciones de la empresa. Las oficinas corporativas de Pepsi fueron blanco de cócteles Molotov, explosivos improvisados que se estrellaron contra las ventanas y los jardines delanteros. Una granada casera destinada a un camión siguió rodando y aterrizó cerca de una maestra de escuela, matándola a ella y a un estudiante de 5 años e hiriendo a otros seis.
Los inquietos ejecutivos de Pepsi contrataron guardaespaldas, armaron a pasajeros en camiones de reparto y sacaron a los expatriados del país, dejando solo un puñado, incluido uno con experiencia en Beirut, para enfrentar a las turbas enfurecidas, que se estaban organizando rápidamente. Varios se dividieron en facciones, incluida la Coalición 349, que adoptó un enfoque sistemático para avergonzar a Pepsi para que pagara. Después de elegir a un líder, Vicente del Fierro Jr., imprimieron panfletos contra Pepsi y pidieron boicots de productos. Paciencia Salem, una manifestante de 64 años cuyo esposo murió de insuficiencia cardíaca mientras marchaba en la oposición, declaró que la empresa nunca vería alivio.
“Aunque muera aquí, mi fantasma vendrá a pelear con Pepsi”, dijo. “Es su error. No es nuestro error. Y ahora no pagarán. Por eso estamos luchando”.
Aunque Pepsi se mostró reticente a responder a estas revueltas apasionadas, llamándolas “extorsión”, se vieron obligados a responder preguntas del gobierno de Filipinas. La senadora Gloria Macapagal Arroyo calificó el error de “negligente”, mientras miles de denuncias civiles y penales inundaron las fiscalías estatales. Una cosecha de "especuladores" incluso ofreció comprar los topes por $15, apostando a que la compañía algún día podría ceder y aceptar pagar el monto total del premio.
El tumulto se prolongó hasta bien entrado 1993, momento en el que un nuevo giro sensacional capturó los titulares locales. En diciembre de ese año, un oficial de policía presentó un informe alegando que los bombardeos y disturbios no fueron resultado de los manifestantes. Fueron, insistió, actos deliberados de autosabotaje de Pepsi contra sí misma.
La acusación, que fue reportada en el Chicago Tribune, provino de Artemio Sacaguing, jefe de la división de crimen organizado de la Oficina Nacional de Investigación del país. En su escrito, Sacaguing informó a los fiscales de Manila que un hombre había confesado ser guardia de seguridad de Pepsi y sabía de tres mercenarios que fueron contratados por la empresa para dañar su propiedad. Al hacerlo, afirmó Sacaguing, podrían presentar a los grupos anti-Pepsi como violentos y etiquetados como terroristas, lo que perjudicaría su posición en los tribunales.
Casi de inmediato, los superiores de Sacaguing desestimaron sus acusaciones y afirmaron que el informe del funcionario ya había sido desacreditado. Un abogado de Pepsi refutó la acusación; El senador Macapagal Arroyo planteó una teoría un poco más plausible. Los embotelladores rivales, dijo, estaban actuando para debilitar el control de Pepsi en el mercado.
Poco a poco, el ojo morado de Pepsi en Manila comenzó a desvanecerse. La mayoría de las demandas civiles (689) y denuncias penales (5200) fueron [desechadas](https://www.csmonitor.com/1993/0818/18023 .html) de la corte. Sintiendo que la empresa tenía más determinación de permanecer en el país que el tiempo o la energía de los manifestantes para seguir marchando, el sentimiento anti-Pepsi comenzó a desvanecerse. Para 1994, su cuota de mercado se había recuperado de un mínimo del 17 por ciento después del escándalo al 21 por ciento. Una “megabotella” de 1,5 litros se vendió rápidamente.
En 2006, un fallo de la Corte Suprema de Filipinas cerrado el libro sobre el casos judiciales pendientes y posible responsabilidad, al determinar que Pepsi no estaba obligada a cumplir con el pago del sorteo debido al error. Fue una conclusión prolongada, aunque satisfactoria, de la controversia.
Las compañías de refrescos continúan perpetuando los obsequios como un método para crear conciencia, aunque siempre existe el riesgo de que los consumidores quieran ir más allá. En 1996, Pepsi ofreció premios a las personas que acumulen puntos en compras de productos. Un anuncio ofrecía en broma un avión de combate Harrier a cualquiera que presentara 7 millones de puntos. John Leonard, un estudiante de negocios de 21 años, decidió aceptar la oferta de la compañía de comprar puntos por $.10 cada uno. Después de recaudar $700,000, exigió su avión, pero Pepsi declaró que la oferta del premio era solo una broma. Un tribunal estuvo de acuerdo, otorgando un juicio sumario a la compañía de refrescos. En futuras transmisiones del anuncio, aumentaron la cantidad de puntos necesarios de 7 millones a 700 millones.